【文章內(nèi)容簡介】 重建市場邊界，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲煌a(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)藍(lán)海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風(fēng)險。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險。超越現(xiàn)有需求，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開發(fā)藍(lán)海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險。在這四個原則中我個人認(rèn)為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是： 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品、他擇產(chǎn)品的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機(jī)會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團(tuán)都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因為他們認(rèn)為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實踐的結(jié)果，在某些時候超越這種對目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價值？發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題。其實，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計算機(jī)之中需要的，對航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱。重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導(dǎo)向，將會發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強(qiáng)的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識角度。這對于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動和全方位的執(zhí)行，對于任何新的戰(zhàn)略實施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。如何從內(nèi)在動因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化去調(diào)動組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套方法只會導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。在充分調(diào)動內(nèi)因后組織中的認(rèn)知和動力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙8．藍(lán)海的可持續(xù)性和更新藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的。9．藍(lán)海對于中國企業(yè)的意義第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現(xiàn)從關(guān)注競爭對手的所作所為向為買方提供價值,把所有的價值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的紅海.通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值,企業(yè)就有可能同時追求差異化和成本領(lǐng)先,即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。第三,確立企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新的理念,。 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心） 在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“LG向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴(kuò)展緩慢；“Ut斯達(dá)康進(jìn)軍IPTV受挫”—賭性思想，對藍(lán)海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術(shù)門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點：1。藍(lán)海定義似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差異化就是藍(lán)海忽略價值創(chuàng)新，有的企業(yè)價值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實施藍(lán)海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術(shù)密集型企業(yè)，對于這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍(lán)海推行不利：出現(xiàn)諸如LG藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機(jī)。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導(dǎo)致人力和團(tuán)隊凝聚力缺乏，和國內(nèi)某些行業(yè)門檻過高等問題。 結(jié)合上述問題藍(lán)海踐行的