【文章內(nèi)容簡介】 清參閱附錄B：《價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)》）。圖1－3紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭 拓展非競爭性市場空間參與競爭 規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求 創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律 打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系 同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系太陽馬戲團(tuán)通過跨行業(yè)要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，同時(shí)贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依然是一個(gè)馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個(gè)劇院？如果是一個(gè)劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺(tái)劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時(shí)具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。太陽馬戲團(tuán)雖然沒有取得一個(gè)公認(rèn)的行業(yè)名稱，但卻開辟了一片非競爭性的市場空間，創(chuàng)造了一片藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境顯示了實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的緊迫性，但大家普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進(jìn)行冒險(xiǎn)，其成功幾率較低 。那么如何在藍(lán)海獲得成功呢？企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的進(jìn)程中，如何系統(tǒng)性地將機(jī)遇最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化？如果缺乏對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的理解，那么開創(chuàng)藍(lán)海的成功可能將更小。當(dāng)然，無風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略是不存在的 。戰(zhàn)略總是同時(shí)意味著機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，無論在紅海還是藍(lán)海都是如此。但是目前，關(guān)于如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對藍(lán)海的研究。只要這種不平衡的局面延續(xù)下去，紅海仍將繼續(xù)支配企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，既便開創(chuàng)藍(lán)海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經(jīng)出現(xiàn)號(hào)召企業(yè)走出當(dāng)前產(chǎn)業(yè)空間的呼聲時(shí)，企業(yè)仍然沒有真正認(rèn)真對待這些建議。本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當(dāng)前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍(lán)海取得成功的若干原則和分析框架。在第二章里，我們引進(jìn)了創(chuàng)造并戰(zhàn)略藍(lán)海的關(guān)鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進(jìn)了一些補(bǔ)充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時(shí)考慮了戰(zhàn)略的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)通過有選擇地運(yùn)用這些工具和框架，可以在當(dāng)前的行業(yè)和市場條件下，前瞻性地實(shí)施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的基本原則，并運(yùn)用以上分析框架，論證這些原則如何運(yùn)用于實(shí)踐。藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開辟非競爭性市場空間，并降低“搜尋風(fēng)險(xiǎn)”。它將教會(huì)讀者如何穿越傳統(tǒng)競爭的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍(lán)海，從而規(guī)避競爭。傳統(tǒng)的競爭邊界分別是：替代性行業(yè)的邊界，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的客戶群，互補(bǔ)性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能－情感導(dǎo)向，以及不同的時(shí)間段。第四章展示了如何設(shè)計(jì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴(kuò)張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計(jì)了一個(gè)“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)造并把握藍(lán)海機(jī)遇。第五章論證了如何實(shí)現(xiàn)藍(lán)海領(lǐng)域的最大化。為了創(chuàng)造最大化的需求市場，本章對更好地細(xì)分市場以滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實(shí)踐只會(huì)增加小的目標(biāo)市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當(dāng)前還不是客戶的群體作為擴(kuò)大藍(lán)海市場規(guī)模的努力方向，從而開辟新市場，降低“規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)”，而不是專注于區(qū)分消費(fèi)者的差別，第六章的重點(diǎn)在于對戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，既要為大多數(shù)客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)又要?jiǎng)?chuàng)建可靠的商業(yè)模式，創(chuàng)造并維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍(lán)海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)”。本章對制訂戰(zhàn)略的各個(gè)步驟進(jìn)行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價(jià)格、成本和執(zhí)行等步驟。第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特別是第七章引入了“關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”概念，即管理者如何激勵(lì)組織，以克服在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。這里涉及到的是“組織風(fēng)險(xiǎn)”問題。本章說明領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在時(shí)間和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動(dòng)機(jī)和人際關(guān)系障礙。第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵(lì)員工在組織內(nèi)部堅(jiān)定地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。本章引進(jìn)了“過程公正”概念。由于藍(lán)海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高員工在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與員工態(tài)度和行為相關(guān)的“管理風(fēng)險(xiǎn)”。圖1－4藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則制訂戰(zhàn)略的原則 降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場邊界 ↓ 搜尋風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字 ↓ 計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求 ↓ 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序 ↓ 商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略的原則 降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)克服關(guān)鍵組織障礙 ↓ 組織風(fēng)險(xiǎn)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略 ↓ 管理風(fēng)險(xiǎn)圖1－4表明了成功制定并執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略所必須遵循的六項(xiàng)原則，以及通過把握這些原則所能降低的風(fēng)險(xiǎn)。第九章探討了藍(lán)海戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)發(fā)展——戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新?，F(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運(yùn)用于藍(lán)海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基本分析工具與框架。第二章 分析工具和框架為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費(fèi)了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當(dāng)前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對經(jīng)營者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營者必須從失敗中吸取教訓(xùn)并尋求突破。但光有想法，沒有實(shí)際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營者將難以在現(xiàn)有的競爭格局中取得突破。有效的藍(lán)海策略是關(guān)于如何降低風(fēng)險(xiǎn)，而非如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內(nèi)對公司進(jìn)行考察，并為了藍(lán)海的獲取創(chuàng)建一些實(shí)用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗(yàn)證到公司的運(yùn)作之中，在實(shí)踐中進(jìn)一步豐富和充實(shí)。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實(shí)施藍(lán)海策略的六項(xiàng)準(zhǔn)則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐得以運(yùn)用。美國是世界第三大葡萄酒消費(fèi)國。然而整個(gè)年銷售量200億美元的行業(yè)競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內(nèi)市場上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、意大利、西班牙，以及瞄準(zhǔn)美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進(jìn)口酒針鋒相對開展競爭。同時(shí)，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費(fèi)者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國在全球排名保持在31位。激烈的競爭推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25％。幾家主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，爭取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營銷預(yù)算。同時(shí)，美國的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的合并，這能夠提高他們面對眾多生產(chǎn)廠商時(shí)討價(jià)還價(jià)的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競爭趨于白熱化。不出所料，實(shí)力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個(gè)行業(yè)開始面臨降價(jià)的壓力。簡而言之，美國的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴(yán)峻的同行競爭壓力、攀升的價(jià)格壓力、零售和分銷商的談判能力加強(qiáng)、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。對于戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭，開辟和獲取一片無人爭搶的藍(lán)海市場空間？為了說明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種對于價(jià)值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海來說都具有核心地位的分析框架。戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖2－1用圖形方式將這些信息表達(dá)出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項(xiàng)因素。在美國葡萄酒行業(yè)的競爭案例中，7個(gè)基本因素在起作用：l 每瓶酒的價(jià)格；l 包裝上的形象標(biāo)識(shí)，包括標(biāo)簽上的獲獎(jiǎng)聲明，神秘的釀酒工藝術(shù)語，后者強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學(xué)性；l 高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認(rèn)知度，并鼓勵(lì)經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；l 酒的釀造品質(zhì)。l 葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。l 酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。l 各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當(dāng)妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時(shí)，這些因素被認(rèn)為是突出葡萄酒特點(diǎn)的關(guān)鍵，值得特別重視。這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。再看看戰(zhàn)略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對價(jià)格因素而言，在價(jià)格上分?jǐn)?shù)更高表明價(jià)格更高。我們可以將葡萄酒廠家現(xiàn)有產(chǎn)品在所有這些因素上的水準(zhǔn)都標(biāo)繪出來，從而了解這些企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也就是價(jià)值曲線。價(jià)值曲線是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱。圖2－1顯示，盡管美國葡萄酒行業(yè)有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價(jià)值上曲線上有很大的趨同性。盡管競爭者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價(jià)值曲線繪制在戰(zhàn)略布局圖上就可以發(fā)現(xiàn)，他們的戰(zhàn)略輪廓基本相同。這些廠商定價(jià)較高，并在所有關(guān)鍵競爭因素上也追求高水準(zhǔn)。他們的戰(zhàn)略輪廓遵循經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略。但從市場觀點(diǎn)看，他們想追求差異化，結(jié)果卻是相互雷同。另一方面，經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的戰(zhàn)略輪廓也都相同。他們價(jià)格低，在各競爭因素上達(dá)到的水平也低。這些廠家是典型的低價(jià)格競爭者。另外，高端和低端葡萄酒的價(jià)值曲線具有相似的形狀。這兩組戰(zhàn)略幾乎是步伐一致的，只是在達(dá)到的水平上有所不同。在這種行業(yè)狀況下，要想將企業(yè)推上強(qiáng)力增長和盈利的軌道，如果只是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，并希望因此競爭中勝出，其實(shí)是無濟(jì)于事的。這種戰(zhàn)略或許可以稍稍提高銷售額，但很難推動(dòng)公司開辟一個(gè)沒有競爭的市場空間。進(jìn)行大量的市場研究也不是通向藍(lán)海的可行之路。我們的研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者很少能夠想象到如何創(chuàng)建沒有競爭的藍(lán)海空間。他們的思路很容易往“給我多點(diǎn)或少點(diǎn)”這方面走，而消費(fèi)者想要多點(diǎn)的，往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時(shí)考慮價(jià)值和成本，就必須拒絕比照現(xiàn)有競爭對手，以及在差異化和成本領(lǐng)先之間的進(jìn)行選擇的舊邏輯。將戰(zhàn)略重點(diǎn)從當(dāng)前的競爭轉(zhuǎn)向其他選擇市場和非客戶之后，就能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價(jià)值因素。與之相對，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯則是驅(qū)使企業(yè)，針對已經(jīng)定義好的問題，尋求提高優(yōu)于競爭對手的解決辦法。仍以美國葡萄酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)的思維驅(qū)使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價(jià)格基礎(chǔ)上酒的品質(zhì)。這就意味著從生產(chǎn)和評價(jià)系統(tǒng)方面增加了酒的復(fù)雜性。廠商、品酒師、和內(nèi)行的飲酒者都認(rèn)為這種復(fù)雜性——即由于土壤、季節(jié)、丹寧工藝、發(fā)酵過程的不同而形成的各種個(gè)性特征——等同于品質(zhì)。然而，通過尋找別的市場選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個(gè)人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因?yàn)楹绕咸丫骑@得非常復(fù)雜，而又自命不凡。繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令普通人難以消受。有了這個(gè)認(rèn)識(shí)，卡塞拉酒業(yè)便準(zhǔn)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開辟一片藍(lán)海。為此，卡塞拉酒業(yè)使用了藍(lán)海戰(zhàn)略的第二種基本分析工具：四步動(dòng)作框架。四步動(dòng)作框架為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，我們開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架。如圖2－2所示，為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：l 哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？l 哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？l 哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？l 哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？第一個(gè)問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當(dāng)然的，但其實(shí)已不再具有價(jià)值，甚至降低了價(jià)值。有時(shí)候，購買者所重視的價(jià)值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動(dòng)應(yīng)對變化，甚至對變化毫無察覺。第二個(gè)問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計(jì)。如果公司提供給消費(fèi)者的超過了實(shí)際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。第三個(gè)問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。第四個(gè)問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價(jià)值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。前兩個(gè)問題（剔除和減少）可以幫助企業(yè)將成本水平降低到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在習(xí)慣于攀比競爭的因素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少會(huì)系統(tǒng)性地嘗試剔除和降低投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。于之相對，后兩個(gè)問題啟發(fā)我們?nèi)绾翁嵘徺I者的價(jià)值，創(chuàng)造新的需求?？偟膩碚f，這四個(gè)問題幫助我們系統(tǒng)地探索如果超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重組購買者價(jià)值因素，向購買者提供全新的體驗(yàn)，同時(shí)又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特別重要的是剔除和創(chuàng)造這兩個(gè)行動(dòng)，它們將公司推上了超越現(xiàn)有競爭，追求價(jià)值最大化的軌道。它們驅(qū)使企業(yè)改變要素因素本身，從而使得既有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。當(dāng)將這四步動(dòng)作框架應(yīng)用到行業(yè)戰(zhàn)略布局圖時(shí)，就可以對原先認(rèn)定的實(shí)施有全新的認(rèn)識(shí)。以美國葡萄酒行業(yè)為例，應(yīng)用四步動(dòng)作框架分析當(dāng)前行業(yè)的邏輯并考察其他選擇和非消費(fèi)者，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍(lán)海因此被創(chuàng)造出來?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲