華為公司任職資格體系(編輯修改稿)
2025-06-23 23:49 本頁面
【文章內容簡介】 最大的發(fā)揮主觀能動性，實現共同成長。這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數企業(yè)在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書（這里指因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經濟轉向知識型經濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：將公司的目標使命化我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界——無為而無不為。將工作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。華為公司任職資格體系概述默認分類2009073016:10閱讀9290評論12字號：大中小豆世紅任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基于工作內容，并以完成工作內容成功的行為規(guī)范為標準。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內容。它的目的是為了保證工作質量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。以前我們是根據工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），明確完成工作任務需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據行為規(guī)范對員工的工作行為進行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。任職資格另一個特點：基于工作的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定范圍的適應性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標開始。目標是隨后分析的基礎，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關系（直接或間接的）。第二步，就可以進行全面的功能分析，提出問題：“要達到這一主要目標需要進行哪些工作？”這樣就可以進行層層分解。這里要強調的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關系的傳統(tǒng)看法以及管理者
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