【文章內(nèi)容簡介】 人力資源（HR）是企業(yè)最有價值的一種資產(chǎn)。所以，在經(jīng)濟形勢不好的時候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。 　　過去，人力資源金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個人資料的整理以及每天他們工作的管理。在此之上，30%的工作是人員的調(diào)配，包括人員的培訓以及薪酬的管理。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而這10%（塔尖部分）其實是最重要的。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。 　　當我們重新設(shè)立人力資源結(jié)構(gòu)的時候，我們要是把金字塔倒過來，那么60%的經(jīng)費發(fā)放在戰(zhàn)略規(guī)劃上面,就可以創(chuàng)造最大的價值。而日常管理，因為它占的時間很多，創(chuàng)造的價值很少，所以我們把它縮減到10％。 　　平衡記分卡 　　經(jīng)濟蕭條時期,為什么還要引進人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)?因為HRMS可以把人力資源部的工作從瑣碎雜務中解放出來，有更多的時間做增值的事情。如果有一個很好的信息中心，我們就可以把精力放在規(guī)劃，如何把員工更好地凝聚起來，來實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。 　　在世界各地，著名企業(yè)都采取的一種通行做法是更注重平衡記分卡。通過平衡記分卡，它們可以清楚地知道，它們業(yè)務的動力究竟來自于哪里。因為現(xiàn)在業(yè)務發(fā)展的動力，決不僅僅來自資金的投入。 　　平衡記分卡分為四部分——顧客、財務、企業(yè)內(nèi)部流程、學習和成長。 　　要看機構(gòu)整體的運作情況，首先要看它的財務情況怎么樣。在另外一方面，還要看一看運作是否有效率。這四部分能給出完整的信息：我們這個機構(gòu)究竟做得怎么樣？我們機構(gòu)究竟怎么樣才能適應未來的挑戰(zhàn)？只有把四部分的信息綜合起來，他們才能夠得到準確結(jié)論。 　　當然，很多沒有接觸過HRMS的中國經(jīng)理可能認為，人比任何機器都要復雜，所以管理人是軟件無法代替的事情。那么IT到底能夠為人力資源做一些什么事情？如果人力資源軟件取代了人力主管原來的工作，這些主管應該做些什么？ 　　這個問題并不僅僅是人力資源的問題。使用技術(shù)過程中都會遇到同樣的問題。人力資源與IT確實有很大的不同。但是無論是IT還是人力資源，都是機構(gòu)在運行各個程序中不可缺少的部分。眼下，人力資源專家大量的日常工作都是集中在人力資源的信息管理方面——這是金字塔的最底層。我覺得，如果在這方面實現(xiàn)自動化，其價值就是把人力資源管理的作用往金字塔的上面推，讓我們做一些更有價值的工作。 　　從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 　　比對人力資源的基本信息的管理更有價值的工作是什么？是對這些資源的有效開發(fā)。也就是說，信息僅僅是信息，關(guān)鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個有利于員工成長和發(fā)展的環(huán)境。因為對很多的年輕的員工來說，他們愿不愿意留在一個企業(yè)，要看這個企業(yè)能否給他提供支持，提供一種成長和進步的環(huán)境。 　　在世界各地都是這樣，不僅中國，人力資源管理在過去是被看成一種后勤管理。人力資源在企業(yè)的價值鏈永遠是屬于比較低端的、比較邊緣化的。 　　在舊的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報。但是在當今這個新的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理更清楚增值的作用。所以他們直接向CEO匯報。在舊的工業(yè)時代人們更多關(guān)注的是企業(yè)的固定資產(chǎn)比如說廠房、設(shè)備。目前人們更多關(guān)注是企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)，比如人力資源。 　　在硅谷這個地方，如果一個員工在企業(yè)呆兩年，這個企業(yè)就萬幸了。比起２５年前，人們對企業(yè)的忠誠度已經(jīng)沒有那么高了。在人們不如以前忠誠的情況下，留住人才就成為企業(yè)非常重要的一個工作。據(jù)我們的一個統(tǒng)計，如果企業(yè)失掉三個經(jīng)理的話，就相當于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。也就是說，從對這些經(jīng)理進行培訓，到他們工作熟悉（他們在工作中會“交”不少有形無形的“學費”），直到他們熟練地掌握工作，整個的花銷要接近１００萬美元。如果我們能夠把人才留住三年，實際上這是一個價值的創(chuàng)造。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經(jīng)理們做好這些事情嗎？ 　　我認為要留住人才一個重要的環(huán)節(jié)就是要有一個好的工作環(huán)境。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。但光有這點還是不夠的。企業(yè)的人力資源部最重要的工作，就是創(chuàng)造一種企業(yè)環(huán)境和一種企業(yè)文化，使人們愿意在這兒工作，覺得在這兒工作很舒服。這點包括了對員工的培訓和對他們未來發(fā)展的規(guī)劃，使員工更能夠參與到企業(yè)的決策。第三點就是使員工能夠有很透明化的交流。在技術(shù)上我們可以通過企業(yè)內(nèi)部門戶來實現(xiàn)。第四就是能夠使員工進行自我管理。 　　總之，就是說我們通過戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造出一種企業(yè)的文化，使員工認為自己可以有自己的作用，自己可以發(fā)揮自己的長處，讓他們感到自己是企業(yè)必不可少的一部分，而企業(yè)也是自己職業(yè)生命的必不可少的一部分。這樣的話，這個企業(yè)最終能不同凡響。隨著社會分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束，團隊合作提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設(shè)將會前功盡棄?！　【耠x職　　這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領(lǐng)導指派任務通常是迅速而有效地完成?！　【耠x職產(chǎn)生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率?！　♂槍耠x職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題?！　〕墭I(yè)務員　　團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業(yè)務員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨當一面，在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。　　超級業(yè)務員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時，常常令組織的領(lǐng)導者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別于團隊其他成員的特殊政策，超級業(yè)務員對團隊的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力，引導團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速地瓦解團隊組織?！　F隊是由工作任務挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級業(yè)務員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導者正確領(lǐng)導、全面溝通，把超級業(yè)務員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務員作出正確的管理?！　》钦浇M織　　團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團隊的領(lǐng)導故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果?！　∪绻麍F隊中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦？　　考察評估團隊非正式組織的數(shù)量，非正式組織成員列表，非正式組織與團隊愿景是否一致，非正式組織對實現(xiàn)團隊目標的影響。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的骨干成員施以影響，并積極引導，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。　　以上三種情況是團隊建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團隊的領(lǐng)導者都應引起重視，做到防范在先，疏導在后，重拳出擊在次。管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者　　對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個急需解決的問題?！　≡谥楹Ｊ兄鬲勥^的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制?？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。 　　那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者?！　」芾韺尤谫Y收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標公司內(nèi)部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購?！　∽鳛橐环N企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：　　第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。　　第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。 　　第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務風險。在管理層取得了目標公司的控制權(quán)之后，管理人員應當通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務風險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務狀況、調(diào)整資本負債比例，降低企業(yè)的財務風險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。 　　要使職業(yè)經(jīng)理服務于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？——擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。在研究團隊管理的文獻中(Jon ,199Nicky Hayes,1947 、Hank Willianes 1996)，團隊建設(shè)都是作為主要內(nèi)容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個：一、 角色界定 —— 團隊角色是一套深受團隊建設(shè)者喜愛的一種方法。貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個重要角色（如表61），在后來的修訂中，他把主席換成了協(xié)調(diào)者，把公司工人換成了實施者，但是這些角色本身的意義基本沒變。團隊角色角色 行動 特征 主席 — 闡明目標和目的,幫助分配責任和義務，為群眾做總結(jié) — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信 左右大局者 — 尋求群體討論的模式，促成群體達成一致，并作出決策 — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信