七招創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-06-23 22:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 而是以其人之道還治其人之身。自從1983年面世以來，斯沃琪表成為世界上最暢銷的手表，已在三十多個國家銷出一億支。 以創(chuàng)新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼（移動電話業(yè)務）、蘋果電腦（個人電腦業(yè)務）和英國航空公司。例如，面對easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑戰(zhàn)，英國航空公司的回應方式是強調(diào)它所提供服務的舒適性和豪華性：在飛機上安裝可放平座椅、在全球各地的機場中設(shè)置豪華公務候機室。同樣地，蘋果公司和索尼公司在回應各自行業(yè)中低價產(chǎn)品的入侵時，都以時尚和設(shè)計作為其產(chǎn)品特性－－－蘋果iMac電腦就是典型的例子。 兩線作戰(zhàn) 第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，前提是進行細致的成本/收益分析。但即使成熟企業(yè)不得不承認破壞性創(chuàng)新不會曇花一現(xiàn)，并準備想辦法采納它，問題也沒有一了百了。新的問題是：如何接受創(chuàng)新，為我所用？The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位，但成熟企業(yè)不同，它已經(jīng)有一套業(yè)務模式。如果成熟企業(yè)決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，它就必須找出同時經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務的有效辦法。 研究顯示，管理層對兩線作戰(zhàn)的危險性的看法區(qū)別甚大，有些公司認為兩種業(yè)務間可能出現(xiàn)的矛盾對其現(xiàn)有業(yè)務有重大威脅，另一些公司卻沒有那么緊張。因此，將潛在矛盾視為重大危險的公司決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司認為沖突尚在可控范圍內(nèi)。 大部分決定接受破壞性創(chuàng)新的公司在進入新的領(lǐng)域時，都在母公司旗下成立一個獨立的業(yè)務單元。有些從一開始就那么做，其余的則是在以后將新業(yè)務分拆出去。少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和部門從事新業(yè)務。在成立獨立單元的公司中，很大一部分對新企業(yè)冠以不同的名稱，任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理，而且主要從公司內(nèi)部提拔。 總的說來，與傳統(tǒng)業(yè)務相比，新業(yè)務中所提供的產(chǎn)品或服務在目標客戶群、個性化服務程度、價格和總體特征上有所不同。在向客戶提供新產(chǎn)品和服務時，大部分新業(yè)務單元與母公司共享后端支持。 通過成立獨立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行。格雷汗姆皮肯（Graham Picken）是英國20世紀80年代末最成功的電話銀行First Direct－－－20世紀80年代米蘭銀行（Midland Bank）的分支機構(gòu)－－－的創(chuàng)始人，他一語點出其中的奧妙：問題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務和電話銀行業(yè)務之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很嚴重。關(guān)鍵是公司如何有效控制這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰(zhàn)中取得成功。First Direct成立時是一家獨立的銀行，有權(quán)設(shè)置自己的業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵和控制機制、以及創(chuàng)造自己獨特的文化。 皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細分市場提供新的價值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務無關(guān)的組織，這一點體現(xiàn)在它為新的業(yè)務單元起名時，有意不使用銀行兩字。 實際上，僅僅成立獨立的新業(yè)務單元是不夠的。新的業(yè)務單元必須有權(quán)決定什么才是適合自己的營運方式。新業(yè)務單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。 全面接受 成熟企業(yè)的最后一個選擇是放棄現(xiàn)有業(yè)務模式，全心全意地接受破壞性創(chuàng)新。在此情況下，要做的不僅是模仿創(chuàng)新，還要把它升級并培育成規(guī)?；袌觥? 以網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務為例。很少人知道第一個網(wǎng)上經(jīng)紀商并不是嘉信理財或E*Trade，而是由兩家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合資企業(yè)－－－Net Investor。六年后，嘉信理財?shù)某晒κ沟眠@家合資公司比較之下顯得微不足道。盡管嘉信理財沒有首先創(chuàng)立網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務，但是是它把這項業(yè)務升級并發(fā)展成一個規(guī)?；袌觥? 成熟企業(yè)應牢記一點：創(chuàng)新需要做兩項性質(zhì)完全不同的工作－－－在技術(shù)、戰(zhàn)略或產(chǎn)品上產(chǎn)生新的想法和從新想法中創(chuàng)造出一個市場。一項創(chuàng)新要取得成功就必須同時具備這兩個要素，但并不是說這兩件事必須由同一個企業(yè)來做。一家公司可能提出一個全新的業(yè)務模式，而另一家公司可能接受這個想法并進行實踐。 事實上，與提出新想法相比，將新想法發(fā)揚光大需要完全不同的技術(shù)和能力。在這個方面，成熟企業(yè)比市場先行者更有競爭優(yōu)勢。它們有技術(shù)、有能力，可以接受由另一家企業(yè)提出的破壞性創(chuàng)新并把它培育成規(guī)?；袌?。 成熟企業(yè)通常行動緩慢，其中自有道理。接受新想法并把它們做成大市場需要配備相應的技術(shù)和能力，這絕非易事。大部分投資項目中有大量的沉淀成本，須三思而后行。成熟企業(yè)更擅長進行大規(guī)模投資，以較低成本生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品。另外，只有當著名企業(yè)參與時，人們才會確信市場將會朝新的方向發(fā)展，并將帶來贏利。 每個企業(yè)需要根據(jù)自己所面臨的特殊情況，有針對性地采取應對策略。明白了新的業(yè)務模式并不比現(xiàn)有模式更勝一籌，明白了成熟企業(yè)可以有多種選擇，就會事半功倍。
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