七招創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略-文庫吧
2025-05-12 22:07 本頁面
【正文】 同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列的剃須時緊貼臉部的感覺。因而新產(chǎn)品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢？ 吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務(wù)模式，但是它選擇將資源集中于自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，以加強自己相對于新業(yè)務(wù)模式的競爭優(yōu)勢。它也生產(chǎn)一次性剃須刀，但只作為一種防御手段；另一方面它把精力和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)（Sensor）和鋒速3（Mach3）。對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行的革新最終導(dǎo)致一次性剃須刀市場從其20世紀(jì)70年代的頂峰開始衰落。吉列公司雖然決定生產(chǎn)一次性剃須刀，但它沒有影響公司的主業(yè)。 企業(yè)不采納破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是因為它們希望專注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，通常是為了對已經(jīng)做出的大額投資項目繼續(xù)增資。Edward Jones是美國零售經(jīng)紀(jì)行業(yè)的頂尖公司之一，在20世紀(jì)90年代年代網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)侵占其市場時，它決定不采納破壞性創(chuàng)新。它的首席營運官道格希爾（Doug Hill）說，我們認為網(wǎng)上交易服務(wù)的是投機者和趕時髦的人。我們做的不是娛樂行業(yè)；我們做的是需要39。平心靜氣39。的行業(yè)。 Edward Jones公司專注于向目標(biāo)客戶提供價值，對它遍布全美的營業(yè)點進行投資，以強化其標(biāo)志性的個性化、面對面服務(wù)。該公司堅守一個營業(yè)點只配一個經(jīng)紀(jì)人的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。 Edward Jones公司的應(yīng)對之道充分說明：新的業(yè)務(wù)模式并不總是注定能贏得勝利。事實上，如果應(yīng)對得當(dāng)，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務(wù)模式增長減速甚至將其最終摧毀。置之不理 與一個行業(yè)中的傳統(tǒng)經(jīng)營方式相比，新的經(jīng)營方式針對不同的客戶群，價值訴求不同，需要的技能也不同。事實上，新的經(jīng)營方式與成熟企業(yè)的經(jīng)營方式是如此大相徑庭，以至于可以被視作一個完全不同的業(yè)務(wù)。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)到底類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)還是一個全新的行業(yè)？成熟企業(yè)如果采納一個貌似針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，實際上是在一個不相關(guān)的市場中進行多元化經(jīng)營。其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。 這正是為什么哈特福德人壽保險公司（Hartford Life）決定不通過電話或互聯(lián)網(wǎng)進行人壽和醫(yī)療保險直銷的原因。該公司認為，直銷方式主要適用于針對低端市場的簡單產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品和銷售渠道針對的不是這一市場，我們并不認為直銷是一種威脅或是一種機會，一位高級管理人員這樣說道，我們的目標(biāo)市場是占美國人口5%的富裕人群，客戶的個人凈資產(chǎn)都在200萬美元以上。這些客戶的理財問題非常復(fù)雜，需要專業(yè)顧問幫助他們找出問題、提供解決方案。人壽保險代理人或經(jīng)紀(jì)人在客戶的律師或會計師的配合下，為客戶提供這種咨詢服務(wù)。他們通常把咨詢服務(wù)當(dāng)成銷售過程中的一個環(huán)節(jié)。較低收入人群則沒有如此復(fù)雜的財務(wù)問題，直銷方式對他們更適合。 這個例子進一步強調(diào)：即便成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)創(chuàng)新，它的市場也不一定受到影響。這意味著在決定接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)必須仔細評估新的業(yè)務(wù)模式是否與其現(xiàn)有經(jīng)營方式相關(guān)。 成熟企業(yè)常犯的一個錯誤是認為破壞性創(chuàng)新會在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場，進入這個市場輕而易舉，新業(yè)務(wù)能在市場中迅速取得增長。但如果真的進入這個市場，它們面臨的可能是另一種局面。更恰當(dāng)?shù)霓k法是對創(chuàng)新置之不理－－－新業(yè)務(wù)可能看上去很誘人，但它與我們無關(guān)。 第二種應(yīng)對策略與第一種策略既相似又不同。在第一種策略中，成熟企業(yè)將創(chuàng)新視為對其業(yè)務(wù)的威脅。由此，它們對現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加投資，使其較之新業(yè)務(wù)對客戶更具吸引力。在第二種策略中，成熟企業(yè)沒有把創(chuàng)新視為威脅。它們繼續(xù)以原來的方式從事自己的業(yè)務(wù)，就像創(chuàng)新從來沒有發(fā)生過一樣。 奮起反擊 成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)模式－－－強調(diào)特定的產(chǎn)品特性，鎖定特定的目標(biāo)客戶。破壞性創(chuàng)新企業(yè)以另一套業(yè)務(wù)模式發(fā)出挑戰(zhàn)。它們的成功建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)特性的基礎(chǔ)上，以此不斷吸引新客戶。經(jīng)過一段時間，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶所重視的產(chǎn)品特性上做得很好，從而開始吸引原先對成熟企業(yè)非常忠誠的那部分客戶。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對？為什么不開發(fā)出第三套業(yè)務(wù)模式，通過強調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來同創(chuàng)新者競爭？ 比如，幾十年前瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機械機芯的精確性為賣點。當(dāng)精工（Seiko）和天美時（Timex）等公司向市場推出廉價的、具備其他功能的石英表時，瑞士鐘表的壟斷地位旦夕間化為烏有。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒打算在成熟企業(yè)（瑞士鐘表業(yè)）所強調(diào)的產(chǎn)品特性（機芯的質(zhì)量和走時精確）上與其一爭高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性－－－價格、造型和功能。 瑞士鐘表業(yè)的應(yīng)對之道值得所有面臨相似問題的公司借鑒。瑞士鐘表業(yè)沒有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。新型手表不是要在價格或性能上勝過精工或天美時，它強調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時尚。瑞士鐘表業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時不是全盤接受它的業(yè)務(wù)模式，
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