七招創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略-wenkub
2023-06-11 22:07:28 本頁面
【正文】 0%至20%的市場份額。但是由于新舊兩種業(yè)務(wù)模式的側(cè)重點(diǎn)有所不同，它們會(huì)產(chǎn)生正面的沖突。很快大企業(yè)就再也不能對(duì)新的業(yè)務(wù)模式采取視而不見的態(tài)度，而不得不考慮如何應(yīng)對(duì)。在開始增長前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模的，且缺乏吸引力。比如傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司的賣點(diǎn)是為客戶提供研究報(bào)告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)公司則以傭金低廉和交易執(zhí)行快速吸引客戶。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊形式，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。為此，各行各業(yè)的龍頭企業(yè)都在思考同一個(gè)問題：我們是不是應(yīng)該回應(yīng)這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新？如果回應(yīng)的話，該采取哪一種策略？破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的方式從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)。不久之后，這些公司搶占了大塊的市場份額，而老牌歐洲航空公司則不得不尋找應(yīng)對(duì)之道。23 / 24五招破解 對(duì)手創(chuàng)新(發(fā)表日期：2004年05月31日)攜戰(zhàn)略創(chuàng)新，競爭對(duì)手來勢洶洶；取靈活策略，固我根本學(xué)其長處。 與此同時(shí)，聯(lián)合利華（Unilever）在為來自行業(yè)內(nèi)的一大威脅－－－低價(jià)的分銷商自有品牌而煩惱，而邦諾公司（Barnes amp。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。比如網(wǎng)上銀行、低成本航空公司、保險(xiǎn)直銷、網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門服務(wù)等。因此，創(chuàng)新者對(duì)新的客戶細(xì)分市場頗具吸引力。 第三，各種戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始增長，并已奪取了一大塊現(xiàn)有市場份額。 在此階段，大企業(yè)面臨一個(gè)無法回避的事實(shí)：新的業(yè)務(wù)模式與現(xiàn)有經(jīng)營方式?jīng)_突。因此，英國航空公司不能簡單地照搬easyJet航空公司的模式進(jìn)行網(wǎng)上售票，因?yàn)樗F(xiàn)有的分銷商－－－旅行社不會(huì)同意那么做。同樣地，從1995年以來，低價(jià)、只提供基本服務(wù)的航空公司成長速度驚人，但也只占有了不到20%的市場。作為回應(yīng)，它可以把自己的傳統(tǒng)經(jīng)營模式做得更有吸引力、更有競爭力。因而新產(chǎn)品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)呢？ 吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務(wù)模式，但是它選擇將資源集中于自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，以加強(qiáng)自己相對(duì)于新業(yè)務(wù)模式的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)不采納破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是因?yàn)樗鼈兿Ｍ麑Ｗ⒂诂F(xiàn)有業(yè)務(wù)，通常是為了對(duì)已經(jīng)做出的大額投資項(xiàng)目繼續(xù)增資。我們做的不是娛樂行業(yè)；我們做的是需要39。該公司堅(jiān)守一個(gè)營業(yè)點(diǎn)只配一個(gè)經(jīng)紀(jì)人的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。事實(shí)上，新的經(jīng)營方式與成熟企業(yè)的經(jīng)營方式是如此大相徑庭，以至于可以被視作一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)。該公司認(rèn)為，直銷方式主要適用于針對(duì)低端市場的簡單產(chǎn)品。他們通常把咨詢服務(wù)當(dāng)成銷售過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 成熟企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是認(rèn)為破壞性創(chuàng)新會(huì)在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場，進(jìn)入這個(gè)市場輕而易舉，新業(yè)務(wù)能在市場中迅速取得增長。在第一種策略中，成熟企業(yè)將創(chuàng)新視為對(duì)其業(yè)務(wù)的威脅。 奮起反擊 成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)模式－－－強(qiáng)調(diào)特定的產(chǎn)品特性，鎖定特定的目標(biāo)客戶。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì)？為什么不開發(fā)出第三套業(yè)務(wù)模式，通過強(qiáng)調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來同創(chuàng)新者競爭？ 比如，幾十年前瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機(jī)械機(jī)芯的精確性為賣點(diǎn)。瑞士鐘表業(yè)沒有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。 以創(chuàng)新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼（移動(dòng)電話業(yè)務(wù)）、蘋果電腦（個(gè)人電腦業(yè)務(wù)）和英國航空公司。但即使成熟企業(yè)不得不承認(rèn)破壞性創(chuàng)新不會(huì)曇花一現(xiàn)，并準(zhǔn)備想辦法采納它，問題也沒有一了百了。因此，將潛在矛盾視為重大危險(xiǎn)的公司決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司認(rèn)為沖突尚在可控范圍內(nèi)。在成立獨(dú)立單元的公司中，很大一部分對(duì)新企業(yè)冠以不同的名稱，任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理，而且主要從公司內(nèi)部提拔。格雷汗姆First Direct成立時(shí)是一家獨(dú)立的銀行，有權(quán)設(shè)置自己的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制機(jī)制、以及創(chuàng)造自己獨(dú)特的文化。新的業(yè)務(wù)單元必須有權(quán)決定什么才是適合自己的營運(yùn)方式。 以網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例。 成熟企業(yè)應(yīng)牢記一點(diǎn)：創(chuàng)新需要做兩項(xiàng)性質(zhì)完全不同的工作－－－在技術(shù)、戰(zhàn)略或產(chǎn)品上產(chǎn)生新的想法和從新想法中創(chuàng)造出一個(gè)市場。在這個(gè)方面，成熟企業(yè)比市場先行者更有競爭優(yōu)勢。大部分投資項(xiàng)目中有大量的沉淀成本，須三思而后行。明白了新的業(yè)務(wù)模式并不比現(xiàn)有模式更勝一籌，明白了成熟企業(yè)可以有多種選擇，就會(huì)事半功倍。讓渡價(jià)值=購買總價(jià)值購買總成本。在如今產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的時(shí)代，單靠產(chǎn)品本身已經(jīng)無法獲取太多比較優(yōu)勢，企業(yè)除了提供高性價(jià)比的產(chǎn)品之外，還需要在專業(yè)服務(wù)、客戶支持甚至彼此關(guān)系上下一番工夫。而三興體育用品有限公司副總經(jīng)理黃海清認(rèn)為，企業(yè)必須應(yīng)對(duì)客戶需求多樣化的趨勢，對(duì)客戶提供各種支持，包括渠道、促銷和售后服務(wù)等方面。奮達(dá)需要為他們提供很多文件，準(zhǔn)備沃爾瑪?shù)奈募ぷ骶秃馁M(fèi)了5個(gè)月之久。為了使服務(wù)更為專業(yè)，奮達(dá)電子將全球市場分為幾個(gè)大區(qū)，在
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