【正文】 獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn) 西南航空公司的戰(zhàn)略定位 ? 市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生； ? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機(jī)上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標(biāo)準(zhǔn)的 737班機(jī) – 不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉(cāng) 西南航空公司活動(dòng)體系 有限的 乘客服務(wù) 中等城市或 中等機(jī)場(chǎng)間 的短途飛行 低廉的票價(jià) 高水平的 飛機(jī)利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無(wú)餐飲 無(wú)訂座 服務(wù) 無(wú)行李 運(yùn)輸 與其它航班 無(wú)聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動(dòng) 檢票機(jī) 15分鐘的 通道逗留 標(biāo)準(zhǔn)的 737 航班 雇員高額 補(bǔ)償 高水平的 雇員股票 所有權(quán) 彈性的 工會(huì)契約 西南航空 低利航線 活動(dòng)體系的 特征 活動(dòng) Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括： – 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷(xiāo)售人員提供信息 – 居室模塊設(shè)計(jì) – 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù) – 店內(nèi)嬰兒看護(hù) – 延時(shí)服務(wù) 關(guān)于 Ikea，可參見(jiàn)閱讀資料 Ikea公司活動(dòng)體系圖 有限的顧客 服務(wù) 顧客自選 模塊式家具 設(shè)計(jì) 低廉的 制造成本 顧客自己運(yùn)輸 解釋性目錄 信息展示 標(biāo)簽 易于運(yùn)輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車(chē) 場(chǎng)的郊外 高速通行的 儲(chǔ)存設(shè)計(jì) 更多的即興 購(gòu)買(mǎi) 庫(kù)存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫(kù)存 現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ) 全部來(lái)自長(zhǎng)期 合作的供應(yīng)商 有限銷(xiāo)售人員 增加未來(lái)購(gòu)買(mǎi) 的可能性 家庭設(shè)計(jì) 成本降低 戰(zhàn)略定位的類(lèi)型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； – Jiffy Lube 國(guó)際公司專(zhuān)營(yíng)汽車(chē)潤(rùn)滑油而不提供其他的汽車(chē)修理或保修服務(wù)； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿(mǎn)足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿(mǎn)足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如 Carmike電影公司只在人口 20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（ Niche）； ? 無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； ? 現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)； – 如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類(lèi)型的產(chǎn)品，滿(mǎn)足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效 讓?xiě)?zhàn)略“動(dòng)”起來(lái) ? 整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。 ? 第一、整合會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來(lái)，企業(yè)活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 配合的類(lèi)型 ? 每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單一致性 ? 第二種配合是在活動(dòng)之間加強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱(chēng)的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級(jí)的，如通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略配合，不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是根本的，對(duì)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷(xiāo)售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上，它的優(yōu)勢(shì)就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開(kāi)，因而也很難模仿； ? 公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營(yíng)的有效性，從而使模仿更加困難。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn) ? 結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。 ?企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略選擇明顯增強(qiáng)或削弱其在產(chǎn)業(yè)中的地位。 ?產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容： ?產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團(tuán)中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。 選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) ? 首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。 ? 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 這些觀點(diǎn)與波特近期的觀點(diǎn)是否有不同？ 共同的產(chǎn)業(yè)特征 ? 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征。五種作用力中的任何一種均由產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征所決定。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產(chǎn)業(yè)，并非五種作用力同等重要。 ? 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競(jìng)爭(zhēng)的總體環(huán)境。 四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng) ? 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 ? 什么樣的成長(zhǎng)方式能夠保存并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來(lái)提供對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太難、成本太高而無(wú)法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。 活動(dòng)的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動(dòng)以及如何安排這些單項(xiàng)的活動(dòng)，還決定各項(xiàng)活動(dòng)間的相互關(guān)系；運(yùn)營(yíng)有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)； ? 西南航空公司的成功來(lái)自其全部活動(dòng)，而不是其中的一部分。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng) ? 配合通過(guò)創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒(méi)有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來(lái)自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望； ? 管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營(yíng)有效性是很誘人的 – 它是實(shí)在的和可行的 – 它是可見(jiàn)的、可量化的 – 商務(wù)書(shū)籍和咨詢(xún)的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題 成長(zhǎng)的陷阱 ? 成長(zhǎng)的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長(zhǎng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長(zhǎng)中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長(zhǎng)方式 ? 成長(zhǎng)的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配合的要求，并最終破壞了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，增長(zhǎng)的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長(zhǎng)方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說(shuō)，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 – 加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來(lái)戰(zhàn)略一致性的增長(zhǎng) 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動(dòng)因素 四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說(shuō)服大多數(shù)對(duì)手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)期性 —— 小松公司的例子 ? 1962年 推行質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展全面質(zhì)量管理。 ? 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。 ? 1965年 實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計(jì)劃。 ? 1966年 實(shí)施全面ＣＤ計(jì)劃。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國(guó)公司，致力于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。 ? 1972年 實(shí)施Ｂ計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。 ? 1975年 實(shí)施Ｖ－１０計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 1977年 實(shí)施￥１８０計(jì)劃，以未來(lái)的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 1979年 實(shí)施Ｅ計(jì)劃，針對(duì)石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個(gè)價(jià)值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 ? 注意，嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無(wú)法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)的。 三、成本驅(qū)動(dòng)因素 ? 為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別出價(jià)值鏈上每一種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。 ? 每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為了降低采購(gòu)成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購(gòu)政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有著顯著的影響。 ? 波特列出了 10種成本驅(qū)動(dòng)因素。 ? 波特將成本驅(qū)動(dòng)因素歸納為十種，可分為四個(gè)方面： ?（一）與成本直接相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 ?（二）價(jià)值活動(dòng)的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個(gè)方面。 1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系。 ? （三）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類(lèi)價(jià)值活動(dòng)。尤生產(chǎn)、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)。 2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入，等）。 ?（四） 1. 地理位置； 2. 政府等一般環(huán)境因素 成本驅(qū)動(dòng)因素 單項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素 1. 規(guī)模； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 ? 1969年豐田汽車(chē)公司更換 100