【正文】 ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設備 ? ? ? ? 一點結論 ? 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。 ? 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。 權衡取舍源于三個原因 ? 公司形象或聲譽的不一致性 ? 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； ? 最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制 競爭戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標顧客 –產品特征或服務的范圍 –核心能力 –關鍵資產 –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關系的準則 –供應商網(wǎng)絡，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。五種作用力中的任何一種均由產業(yè)基本的經濟和技術特征所決定。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 波特列出了 10種成本驅動因素。 ?（四） 1. 地理位置； 2. 政府等一般環(huán)境因素 成本驅動因素 單項活動的成本驅動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。 、縱向一體化； 。 四、成本驅動因素與價值鏈 產品安裝有效率，質量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā) 強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結構 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術 * 技術投入以降低與制造過程相關的成本 * 發(fā)現(xiàn)最低價格 （有認可質量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 * 將供應商 * 規(guī)模經濟的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產品安裝有 產品與企 規(guī)模生產 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產過 * 低成本學習曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍 以降低經常 程相聯(lián)的 * 體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 * 能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產設備 銷售量的產 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內容和方式） ? 控制成本驅動因素 ? 重組價值鏈 ?積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。 差異化的種類與信息偏差 差異化種類 ?功能差別化 ?檔次差異化 ?功能組合差異化 ?知覺差別化。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅動因素 （一）內部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經營單位之間的關系。 ?使用標準：顧客需求 ?產品功能； ?信號標準：企業(yè)能力 ?產品功能。 ?4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。（技術升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 把差別化混同于高檔化。 一家服裝公司的例子 ? 細分產業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產品 運動裝 ? 廣告 請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 ? 目前， Accor已經成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標 ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產品或服務的功能屬性 2．提升產品平臺，推出功能和質量顯著不同于以往的產品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產品 否 是 顧客有控制權 否 是 ? 特色 /優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?： ?特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產品，或者以某種特殊的方式提供這種產品，或者以某種特殊的方式保證這種產品使用價值的實現(xiàn)。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。 顧客期望管理（續(xù)） ?企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關產品或顧客服務的信息，以影響或改變顧客期望。 ?感知價值表示從產品或服務中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權衡 。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產品信息。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調，直銷服務上也亦步亦趨。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。 合謀策略 ? 固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。 進入一個新市場也不是以全新產品為唯一條件 。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 ? 合資或通過并購進入新領域。 ? ， 有一項共同的特 色 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產業(yè)的美國顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，德國建立包含 31項產業(yè)的德國顧客滿意度 指數(shù) ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。 ?競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ?： ?使用標準：與產品的物理使用價值有 關 ?信號標準： A、信譽或形象， B、廣告， C、產品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 四 、 顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求 ， 比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨特利益 。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細分產業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細分產業(yè)選擇的內容： ——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） ——移動路線的選擇。） ? 你降價，我提質。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。 ?顧客購買標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 ?使用標準 ——顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過程中，對產品的實際價值的評價標準。 內部結構 內部結構 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標準與企業(yè)價值活動顧客學習。 ? 被模仿。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項