【正文】 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 設(shè)限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 ? 唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 ? 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 ? 有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。設(shè)限恰恰有利于成長。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。 競爭戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標(biāo)顧客 –產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 –核心能力 –關(guān)鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關(guān)系的準則 –供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設(shè)計 – 備有標(biāo)準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內(nèi)嬰兒看護 – 延時服務(wù) Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務(wù) 顧客自選 模塊式家具 設(shè)計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標(biāo)簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設(shè)計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應(yīng)商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設(shè)計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經(jīng)營活動配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強 ? 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對競爭嚴重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義