創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈魂(編輯修改稿)
2025-06-12 02:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，其職權(quán)越大，群體成員遵從的程度越高，其環(huán)境也就越好。2．任務(wù)結(jié)構(gòu)即任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)越明確，并且部下的責(zé)任心越強，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境就越好。3．領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系即群體成員愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。上下級之間關(guān)系越融洽，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境就越好。菲德勒根據(jù)以上三種環(huán)境的特點，通過對1 200個企業(yè)和團(tuán)體的調(diào)查研究，得出了以下結(jié)論并用圖11－4做了概括。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境是“有利”或“不利”的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)方式，將是最有成效的。即在職務(wù)權(quán)力很高，任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，上下級關(guān)系良好，或職務(wù)權(quán)力不高，任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確，上下級關(guān)系惡劣時，關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者將是最有成效的。與上述情況相反，當(dāng)職位權(quán)力相對較強，任務(wù)結(jié)構(gòu)明晰，領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系融洽——這就形成了一個對領(lǐng)導(dǎo)者較為“有利”的環(huán)境。菲德勒發(fā)現(xiàn)在這種環(huán)境下任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者同樣有很高的效率。但是，如果情況介于“有利”與“不利”條件的中間位置(圖表中部)，這時以關(guān)系為導(dǎo)向的管理者則表現(xiàn)出較高的效率。1．路徑一目標(biāo)理論是由加拿大多倫多大學(xué)教授伊萬斯(M．Evans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(R．J．Hovse)及華盛頓大學(xué)教授米切爾(T．Mitchell)予以擴(kuò)充和發(fā)展，于1974年秋發(fā)表了著名的《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的途徑一目標(biāo)模式》一文。）按照菲德勒的研究成果，我們發(fā)現(xiàn)無論以任務(wù)為導(dǎo)向或是以關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不存在一種自適性，或者說是“好或不好”。領(lǐng)導(dǎo)是否有效是與組織環(huán)境密切相關(guān)的。理想的領(lǐng)導(dǎo)者，在將理論付諸于實際管理工作的過程中，會清楚地意識到他們同時也是在從事一種藝術(shù)工作。但是需要注意的是，在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須要考慮到對員工的激勵，以及在達(dá)成組織目標(biāo)的前提下，自身能夠滿足組織成員需求的能力。（二）路徑一目標(biāo)理論路徑一目標(biāo)理論(pathgoal theory)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是為下屬設(shè)定并闡明適合的目標(biāo)，幫助他們消除障礙，找到達(dá)成目標(biāo)最好的方法，如圖11－5。該理論的創(chuàng)始人羅伯特豪斯(Robert House)認(rèn)為，這種方法是建立在其它多種激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)之上的。其它一些能夠提高領(lǐng)導(dǎo)效率的因素也應(yīng)被考慮進(jìn)去。這些情境因素包括：(1)下屬的特質(zhì)，如他們的需求、自信心和能力；(2)工作環(huán)境，包括任務(wù)類型、報酬系統(tǒng)以及與同事間的關(guān)系等方面的因素。路徑一目標(biāo)理論將領(lǐng)導(dǎo)行為(1eader behavior)分為四種類型：(1)支持型領(lǐng)導(dǎo)行為支持型領(lǐng)導(dǎo)行為需要適當(dāng)?shù)乜紤]下屬的需要、對下屬的情況表示出關(guān)心和慰問、為他們創(chuàng)造愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫或是不滿意的狀況下，這類領(lǐng)導(dǎo)行為對提高他們的績效最為有效。(2)參與型領(lǐng)導(dǎo)行為參與型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)出下屬對上級決策過程的積極參與，這樣的做法有助于提高團(tuán)隊士氣和動力。(3)指示型領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)行為給予下屬以相當(dāng)具體的指導(dǎo)，幫助他們搞清楚自己對工作的期望，主要包括計劃、組織、協(xié)調(diào)以及控制等幾個方面。(4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為包括設(shè)定富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，尋求提高績效的方法，并對下屬達(dá)成目標(biāo)的能力表現(xiàn)出極大的信心。路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有什么固定不變的最佳領(lǐng)導(dǎo)行為，要根據(jù)不同的環(huán)境選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。指示型的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不清晰的工作或領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)驗的下屬。但對于有豐富的經(jīng)驗和清晰的工作，例如會計工作，指示型的領(lǐng)導(dǎo)行為只會令下屬反感。但工作環(huán)境不好，下屬感到灰心的時候，支持型的領(lǐng)導(dǎo)行為則最合適，可以重新建立下屬的信心。參與型的領(lǐng)導(dǎo)行為最適合于領(lǐng)導(dǎo)有內(nèi)在控制能力的下屬，由于他們認(rèn)為自己具有影響力，因此，特別喜歡參與決策。成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為適用于復(fù)雜的工作，因為這種行為可以通過加強下屬完成工作的信心來增加他們付出的努力，從而改善工作表現(xiàn)。路徑一目標(biāo)理論的核心是：領(lǐng)導(dǎo)者的影響作用在于采用與環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，幫助下屬找到實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者通過規(guī)定職位與任務(wù)角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設(shè)置目標(biāo)方面謀取群體成員的支持，促進(jìn)群體的內(nèi)聚力和協(xié)作精神，增加實現(xiàn)個人業(yè)績的機(jī)會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標(biāo)明確化，以及采取另外一些能滿足人員期望的措施。（三）赫塞和布蘭查德的情境理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的重要模型之一是由鮑爾赫塞(Paul Hensey) 和K．H．布蘭查德(K．H．Blanchard)提出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型(situational leadership model)。該模型認(rèn)為最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)隨員工的“成熟度”的變化而變化。赫塞和布蘭查德把員工的成熟度定義為員工追求成功、承擔(dān)責(zé)任的愿望以及工作能力、技巧和經(jīng)驗等。追隨者的目標(biāo)與知識水平是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的重要變量。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，隨著員工的成長，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的關(guān)系要經(jīng)歷四個階段。領(lǐng)導(dǎo)者要因此而不斷改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格見圖11－6。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：命令式、說服式、參與式、授權(quán)式。第一階段（M1）：在員工成熟的起始階段，領(lǐng)導(dǎo)者采用任務(wù)導(dǎo)向的命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適。領(lǐng)導(dǎo)者必須指導(dǎo)員工如何進(jìn)行工作，使他們熟悉組織的規(guī)則與運作程序。領(lǐng)導(dǎo)者不發(fā)布指示和命令，會讓新員工產(chǎn)生焦慮與困惑。因為新員工需要被組織起來。所以，參與性的、高度重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這一階段是不適當(dāng)?shù)?。第二階段（M2）：在下屬開始理解他們的工作任務(wù)時，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格仍是必要的。因為不進(jìn)行有效的組織，下屬還不能履行其職能，因此，領(lǐng)導(dǎo)采用說服式領(lǐng)導(dǎo)方式較好。然而，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對員工越來越熟悉，并且希望激發(fā)起他們更大程度的努力時，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的信任與支持也在增加。這時領(lǐng)導(dǎo)者需要加強關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為。 第三階段（M3）：員工開始產(chǎn)生更強的能力和更高的成就動機(jī)，但他們沒有足夠的積極性，他們不再需要領(lǐng)導(dǎo)者像開始那樣直接指揮了，而且，過多的干預(yù)會引起他們的不滿。這時領(lǐng)導(dǎo)者采用參與式的方式給予下屬適當(dāng)?shù)闹С帧㈥P(guān)心，以堅定他們承擔(dān)更大責(zé)任的決心。
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