【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事業(yè)部……鐵路儲(chǔ)運(yùn)公司倉(cāng)儲(chǔ)航運(yùn)公司……圖2－1 上海石化組織結(jié)構(gòu)（儲(chǔ)運(yùn)功能）資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司2002年11月提供的資料繪制。第二節(jié) 上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)流程情況分析上海石化的主體生產(chǎn)，按工藝特征來劃分，屬于“流程型”生產(chǎn)。在流程型生產(chǎn)過程中，物料是均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運(yùn)動(dòng)地。按組織生產(chǎn)特點(diǎn)來劃分，上海石化的主體生產(chǎn)屬于“備貨型”生產(chǎn)。所謂備貨型生產(chǎn)，是指在沒有接到用戶訂單時(shí)，按已有地標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的目的是為了補(bǔ)充成品庫存，通過成品庫存來滿足用戶地隨時(shí)需求。上海石化部分物料流通以管線運(yùn)輸方式完成，工藝性強(qiáng)，投資大，暫時(shí)不作為系統(tǒng)改造的對(duì)象。所以，上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)的核心流程，主要包括銷售環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)調(diào)度環(huán)節(jié)。供應(yīng)商銷供系統(tǒng)倉(cāng)庫或儲(chǔ)罐供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)裝置施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)事業(yè)部成品庫銷供系統(tǒng)倉(cāng)庫客戶客戶客戶采購(gòu)物流生產(chǎn)物流銷售物流圖2－2 上海石化的物流業(yè)務(wù)資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲(chǔ)運(yùn)管理處調(diào)研資料繪制。物流、信息流、資金流流程決定了上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)基本流程，它們?nèi)叩年P(guān)系可以用圖2－3表示： 銷售部門客戶 信息流、資金流 物流部門 物流、信息流 信息流圖2－3 物流、信息流、資金流三者關(guān)系簡(jiǎn)圖? 物流：化工成品從各事業(yè)部的生產(chǎn)裝置上完成以后，被轉(zhuǎn)移至各事業(yè)部的成品庫。成品中約60%被運(yùn)往銷供系統(tǒng)倉(cāng)庫以及運(yùn)輸單位的倉(cāng)庫中，約40%通過海運(yùn)、公路、鐵路、內(nèi)河、集裝箱等運(yùn)輸形式直接運(yùn)到客戶指定地點(diǎn)。銷售環(huán)節(jié)的物流流程主要包括產(chǎn)成品入庫、移庫、出庫和運(yùn)輸。圖2－4具體描繪出了銷售環(huán)節(jié)的物流流程。? 信息流：各事業(yè)部成品庫將成品入庫信息傳遞給各事業(yè)部銷售處，各事業(yè)部銷售處將成品信息通知客戶，并且上報(bào)銷供系統(tǒng)調(diào)度處。調(diào)度處將儲(chǔ)運(yùn)信息下達(dá)各儲(chǔ)運(yùn)單位。自提客戶直接將需求信息送達(dá)各事業(yè)部成品庫，而其他客戶將運(yùn)輸需求告知銷供系統(tǒng)調(diào)度處和銷供系統(tǒng)相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)單位。信息流物流各事業(yè)部生產(chǎn)裝置事業(yè)部產(chǎn)品庫海運(yùn)、公路、鐵路內(nèi)河、集裝箱運(yùn)輸客戶指定地點(diǎn)銷供系統(tǒng)倉(cāng)庫及運(yùn)輸單位各事業(yè)部銷售處銷供系統(tǒng)調(diào)度處客戶入庫、移庫出庫、運(yùn)輸40%60% 圖2－4 上海石化銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲(chǔ)運(yùn)管理處調(diào)研資料繪制。? 資金流：由于資產(chǎn)歸屬的不同，在伴隨物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的資金結(jié)算問題也做了不同的處理。對(duì)于銷供公司下屬的倉(cāng)儲(chǔ)航運(yùn)公司和鐵路儲(chǔ)運(yùn)公司來說，與事業(yè)部的相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金結(jié)算采用內(nèi)部劃賬的做法，而對(duì)于具有獨(dú)立法人資格的汽車運(yùn)輸公司來說，則是采用誰委托誰付錢的方式實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算。采購(gòu)環(huán)節(jié)的物流簡(jiǎn)要流程采購(gòu)環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)流程也較為分散，圖2－5描繪出了原料和物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的物流流程。 物流 信息流 銷供系統(tǒng)采購(gòu)部門供應(yīng)商 銷供系統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)部門銷供系統(tǒng)倉(cāng)庫或儲(chǔ)罐 生產(chǎn)裝置或施工現(xiàn)場(chǎng) 圖2－5 上海石化采購(gòu)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲(chǔ)運(yùn)管理處調(diào)研資料繪制。 第三節(jié) 上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)存在的主要問題上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)依托于上海石化股份公司的充足的業(yè)務(wù)量，擁有相當(dāng)完備的化工物流基礎(chǔ)設(shè)施，以及長(zhǎng)期成熟的化工物流儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)和人員，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。但是不可否認(rèn)，它存在的問題也是相當(dāng)明顯的：資產(chǎn)利用率低，物流總成本偏高現(xiàn)有的儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備如按儲(chǔ)存能力和周轉(zhuǎn)能力計(jì)算，利用率普遍較低。資源的綜合利用水平低下以及歷史原因造成的儲(chǔ)運(yùn)資產(chǎn)質(zhì)量不高、人員不合理超量配置是產(chǎn)生這一問題的主要原因，使上海石化物流總成本居高不下，不僅影響了儲(chǔ)運(yùn)單位的經(jīng)濟(jì)效益，也造成了股份公司的儲(chǔ)運(yùn)資產(chǎn)減值。以汽運(yùn)公司車輛利用情況為例來看：表2－1 汽運(yùn)公司車輛資產(chǎn)利用情況化工常壓車化工有壓車干貨車輛車輛數(shù)6051125運(yùn)輸能力（車輛噸位）664噸680噸1225噸工作利用率%%里程利用率%%綜合利用率%%注：綜合利用率＝工作利用率里程利用率資料來源：根據(jù)上海石化汽車運(yùn)輸公司提供的“運(yùn)輸車輛情況”的書面資料編制。汽運(yùn)公司車輛綜合利用率低，主要是由于返程空車使得車輛的里程利用率只有50%左右。干貨車輛的利用率要高于化工品車輛的利用率，這主要是由于化工品運(yùn)輸?shù)奶匦栽斐傻?。在汽運(yùn)運(yùn)輸業(yè)務(wù)量上，一方面是由于公司產(chǎn)品客戶自提比例的增加，另一方面是由于石化汽運(yùn)市場(chǎng)的無序壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，汽運(yùn)公司在運(yùn)價(jià)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，與外地回程車、個(gè)體車輛在某些流向上無法競(jìng)爭(zhēng)，使得作為公司利潤(rùn)中心的各事業(yè)部在執(zhí)行政策時(shí)力度不夠，造成各儲(chǔ)運(yùn)單位運(yùn)輸業(yè)務(wù)量的極度萎縮。條塊分割的物流管理和管理體制制約發(fā)展（1）儲(chǔ)運(yùn)集中管理力度不夠，各單位物流管理水平參差不齊，無系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，好的管理經(jīng)驗(yàn)無法在股份公司范圍內(nèi)迅速推廣，使得股份公司的儲(chǔ)運(yùn)資源無法體現(xiàn)其整體優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)效率不高，資源利用率低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，在處理儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)是往往優(yōu)先考慮自身的利益，較少考慮公司內(nèi)部?jī)?chǔ)運(yùn)資產(chǎn)的綜合利用，出現(xiàn)獨(dú)立規(guī)劃物流設(shè)施的現(xiàn)象；（3）在物流信息系統(tǒng)建設(shè)上，具備完好的硬件條件，但沒有進(jìn)行物流信息的深度開發(fā)，數(shù)據(jù)無法共享，各部門之間信息溝通仍然停留在傳統(tǒng)的書面和口頭階段，儲(chǔ)運(yùn)單位綜合物流服務(wù)能力較差，制約了物流運(yùn)作的效率和及時(shí)性準(zhǔn)確性。即使是在運(yùn)作已經(jīng)較為成熟的供應(yīng)端，物資儲(chǔ)備供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)工作雖然完成了，但是由于編碼問題，還不能做到一位一碼。更為嚴(yán)重的是，在整個(gè)物流過程中，支持不同部門的信息技術(shù)各式各樣，分別獨(dú)立地進(jìn)行開發(fā)和應(yīng)用，標(biāo)準(zhǔn)不一。物流基礎(chǔ)有效投入不足，物流綜合能力比較差上海石化物流在物流運(yùn)作方式上還停留在傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)階段，尚未形成現(xiàn)代物流的運(yùn)作模式，作業(yè)技術(shù)含量低，特別是現(xiàn)代化運(yùn)輸裝備有效投入不足，集裝化水平更為低下。比如固體產(chǎn)品不能海運(yùn)、鐵路運(yùn)輸沒有內(nèi)部調(diào)車機(jī)頭等情況都限制了運(yùn)輸整體效率的發(fā)揮。例如近幾年公司化纖、塑料通過增量改造，實(shí)物量逐年增加，而與之配套的儲(chǔ)存?zhèn)}庫沒有進(jìn)行配套改造，造成室內(nèi)倉(cāng)庫相對(duì)偏緊、室外堆場(chǎng)相對(duì)偏空，尤其是在化纖、塑料滯銷以及節(jié)假日庫存上升時(shí)，不得不將化纖堆放在露天，給保管質(zhì)量、儲(chǔ)存作業(yè)帶來了一定的難度。人員結(jié)構(gòu)與技能素質(zhì)同現(xiàn)代物流要求相比差距較大儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)人員年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)同現(xiàn)代物流的要求存在相當(dāng)大的差距。例如：倉(cāng)儲(chǔ)航運(yùn)公司生產(chǎn)工人中技術(shù)工人占的比例較少，管理人員中文化程度偏低；鐵路儲(chǔ)運(yùn)公司具有專技職稱的管理人員，幾乎一半超過了45歲；%。從總體上客觀地來說，無論是物流服務(wù)的硬件還是軟件，上海石化物流與高效率低成本的現(xiàn)代物流還有較大的差距，信息收集、加工、處理、運(yùn)用能力、物流的專門知識(shí)，物流的統(tǒng)籌策劃和精細(xì)化組織與管理能力都明顯不足。隨著上海石化物流業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)以及降低物流成本的需要，現(xiàn)有儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)已不能很好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行改革，引入現(xiàn)代化物流管理模式刻不容緩。第三章 上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)整合戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇和整合的基本原則和基本方法戰(zhàn)略分析的主要目的之一就是清楚地了解組織及組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，即組織面臨的重要機(jī)會(huì)和威脅、組織內(nèi)部特定的資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及一系列影響組織戰(zhàn)略選擇的利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略選擇是指在所提出的多個(gè)戰(zhàn)略方案中，作出選擇某一特定的最佳的戰(zhàn)略方案的決策。戰(zhàn)略選擇的基本原則有：適用性原則、可行性原則以及可接受性原則。　　由于地域、行業(yè)及市場(chǎng)需求環(huán)境的不同，企業(yè)在生產(chǎn)模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、技術(shù)裝備水平及企業(yè)文化背景等方面的差異較大，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流的合理化和現(xiàn)代化，就要認(rèn)真分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，并根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)用現(xiàn)代物流理論進(jìn)行企業(yè)物流系統(tǒng)的改造或重建，采用循序漸進(jìn)或跨越式發(fā)展的模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流的現(xiàn)代化。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在戰(zhàn)略思維的層面上，整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+12的效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇是企業(yè)一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)決策者通過對(duì)制訂的幾種戰(zhàn)略方案進(jìn)行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略定位，其主要過程是對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行統(tǒng)籌分析作出的戰(zhàn)略抉擇，這些戰(zhàn)略按照戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類有發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略。第二個(gè)層次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)戰(zhàn)略選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析及選擇常用的方法有SWOT分析法，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。這種分析的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。第二節(jié) 上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略選擇——SWOT分析 SWOT分析是在西方廣為應(yīng)用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT是英文的縮寫。SW是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)(Strengths and Weaknesses)，OT是指企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對(duì)備選戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，表現(xiàn)在資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品市場(chǎng)、管理技能等方面。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機(jī)會(huì)，例如寬松的政策，技術(shù)的進(jìn)步，就有可能給企業(yè)降低成本、增加銷售量創(chuàng)造條件。有的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅，如原材料價(jià)格上漲、稅率提高，等等。來自企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅，有時(shí)需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較才能確定。有利條件可能對(duì)所有企業(yè)都有益，威脅也不僅僅是威脅本企業(yè)，因此，在有些情況下對(duì)機(jī)會(huì)