【文章內容簡介】 公司倉儲航運公司……圖2－1 上海石化組織結構（儲運功能）資料來源：根據上海石化銷供公司2002年11月提供的資料繪制。第二節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)核心業(yè)務流程情況分析上海石化的主體生產，按工藝特征來劃分，屬于“流程型”生產。在流程型生產過程中，物料是均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動地。按組織生產特點來劃分，上海石化的主體生產屬于“備貨型”生產。所謂備貨型生產，是指在沒有接到用戶訂單時，按已有地標準產品或產品系列進行生產，生產的目的是為了補充成品庫存，通過成品庫存來滿足用戶地隨時需求。上海石化部分物料流通以管線運輸方式完成，工藝性強，投資大，暫時不作為系統(tǒng)改造的對象。所以，上海石化儲運系統(tǒng)的核心流程，主要包括銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產調度環(huán)節(jié)。供應商銷供系統(tǒng)倉庫或儲罐供應商供應商供應商生產裝置施工現場生產事業(yè)部成品庫銷供系統(tǒng)倉庫客戶客戶客戶采購物流生產物流銷售物流圖2－2 上海石化的物流業(yè)務資料來源：根據上海石化銷供公司儲運管理處調研資料繪制。物流、信息流、資金流流程決定了上海石化儲運系統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)基本流程，它們三者的關系可以用圖2－3表示： 銷售部門客戶 信息流、資金流 物流部門 物流、信息流 信息流圖2－3 物流、信息流、資金流三者關系簡圖? 物流：化工成品從各事業(yè)部的生產裝置上完成以后，被轉移至各事業(yè)部的成品庫。成品中約60%被運往銷供系統(tǒng)倉庫以及運輸單位的倉庫中，約40%通過海運、公路、鐵路、內河、集裝箱等運輸形式直接運到客戶指定地點。銷售環(huán)節(jié)的物流流程主要包括產成品入庫、移庫、出庫和運輸。圖2－4具體描繪出了銷售環(huán)節(jié)的物流流程。? 信息流：各事業(yè)部成品庫將成品入庫信息傳遞給各事業(yè)部銷售處，各事業(yè)部銷售處將成品信息通知客戶，并且上報銷供系統(tǒng)調度處。調度處將儲運信息下達各儲運單位。自提客戶直接將需求信息送達各事業(yè)部成品庫，而其他客戶將運輸需求告知銷供系統(tǒng)調度處和銷供系統(tǒng)相關儲運單位。信息流物流各事業(yè)部生產裝置事業(yè)部產品庫海運、公路、鐵路內河、集裝箱運輸客戶指定地點銷供系統(tǒng)倉庫及運輸單位各事業(yè)部銷售處銷供系統(tǒng)調度處客戶入庫、移庫出庫、運輸40%60% 圖2－4 上海石化銷售環(huán)節(jié)業(yè)務流程資料來源：根據上海石化銷供公司儲運管理處調研資料繪制。? 資金流：由于資產歸屬的不同，在伴隨物流環(huán)節(jié)產生的資金結算問題也做了不同的處理。對于銷供公司下屬的倉儲航運公司和鐵路儲運公司來說，與事業(yè)部的相關業(yè)務產生的資金結算采用內部劃賬的做法，而對于具有獨立法人資格的汽車運輸公司來說，則是采用誰委托誰付錢的方式實現資金結算。采購環(huán)節(jié)的物流簡要流程采購環(huán)節(jié)的物流業(yè)務流程也較為分散，圖2－5描繪出了原料和物資采購環(huán)節(jié)的物流流程。 物流 信息流 銷供系統(tǒng)采購部門供應商 銷供系統(tǒng)儲運部門銷供系統(tǒng)倉庫或儲罐 生產裝置或施工現場 圖2－5 上海石化采購環(huán)節(jié)業(yè)務流程資料來源：根據上海石化銷供公司儲運管理處調研資料繪制。 第三節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)存在的主要問題上海石化儲運系統(tǒng)依托于上海石化股份公司的充足的業(yè)務量，擁有相當完備的化工物流基礎設施，以及長期成熟的化工物流儲運經驗和人員，在國內同行業(yè)中具有相當的優(yōu)勢。但是不可否認，它存在的問題也是相當明顯的：資產利用率低，物流總成本偏高現有的儲運設備如按儲存能力和周轉能力計算，利用率普遍較低。資源的綜合利用水平低下以及歷史原因造成的儲運資產質量不高、人員不合理超量配置是產生這一問題的主要原因，使上海石化物流總成本居高不下，不僅影響了儲運單位的經濟效益，也造成了股份公司的儲運資產減值。以汽運公司車輛利用情況為例來看：表2－1 汽運公司車輛資產利用情況化工常壓車化工有壓車干貨車輛車輛數6051125運輸能力（車輛噸位）664噸680噸1225噸工作利用率%%里程利用率%%綜合利用率%%注：綜合利用率＝工作利用率里程利用率資料來源：根據上海石化汽車運輸公司提供的“運輸車輛情況”的書面資料編制。汽運公司車輛綜合利用率低，主要是由于返程空車使得車輛的里程利用率只有50%左右。干貨車輛的利用率要高于化工品車輛的利用率，這主要是由于化工品運輸的特性造成的。在汽運運輸業(yè)務量上，一方面是由于公司產品客戶自提比例的增加，另一方面是由于石化汽運市場的無序壓價競爭，汽運公司在運價上缺乏競爭力，與外地回程車、個體車輛在某些流向上無法競爭，使得作為公司利潤中心的各事業(yè)部在執(zhí)行政策時力度不夠，造成各儲運單位運輸業(yè)務量的極度萎縮。條塊分割的物流管理和管理體制制約發(fā)展（1）儲運集中管理力度不夠，各單位物流管理水平參差不齊，無系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，好的管理經驗無法在股份公司范圍內迅速推廣，使得股份公司的儲運資源無法體現其整體優(yōu)勢，導致儲運系統(tǒng)效率不高，資源利用率低，缺乏市場競爭力。（2）各事業(yè)部以利潤為中心，在處理儲運業(yè)務是往往優(yōu)先考慮自身的利益，較少考慮公司內部儲運資產的綜合利用，出現獨立規(guī)劃物流設施的現象；（3）在物流信息系統(tǒng)建設上，具備完好的硬件條件，但沒有進行物流信息的深度開發(fā)，數據無法共享，各部門之間信息溝通仍然停留在傳統(tǒng)的書面和口頭階段，儲運單位綜合物流服務能力較差，制約了物流運作的效率和及時性準確性。即使是在運作已經較為成熟的供應端，物資儲備供應系統(tǒng)聯網工作雖然完成了，但是由于編碼問題，還不能做到一位一碼。更為嚴重的是，在整個物流過程中，支持不同部門的信息技術各式各樣，分別獨立地進行開發(fā)和應用，標準不一。物流基礎有效投入不足，物流綜合能力比較差上海石化物流在物流運作方式上還停留在傳統(tǒng)的儲運階段，尚未形成現代物流的運作模式，作業(yè)技術含量低，特別是現代化運輸裝備有效投入不足，集裝化水平更為低下。比如固體產品不能海運、鐵路運輸沒有內部調車機頭等情況都限制了運輸整體效率的發(fā)揮。例如近幾年公司化纖、塑料通過增量改造，實物量逐年增加，而與之配套的儲存?zhèn)}庫沒有進行配套改造，造成室內倉庫相對偏緊、室外堆場相對偏空，尤其是在化纖、塑料滯銷以及節(jié)假日庫存上升時，不得不將化纖堆放在露天，給保管質量、儲存作業(yè)帶來了一定的難度。人員結構與技能素質同現代物流要求相比差距較大儲運系統(tǒng)人員年齡結構、知識結構同現代物流的要求存在相當大的差距。例如：倉儲航運公司生產工人中技術工人占的比例較少，管理人員中文化程度偏低；鐵路儲運公司具有專技職稱的管理人員，幾乎一半超過了45歲；%。從總體上客觀地來說，無論是物流服務的硬件還是軟件，上海石化物流與高效率低成本的現代物流還有較大的差距，信息收集、加工、處理、運用能力、物流的專門知識，物流的統(tǒng)籌策劃和精細化組織與管理能力都明顯不足。隨著上海石化物流業(yè)務的增長以及降低物流成本的需要，現有儲運系統(tǒng)已不能很好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對物流系統(tǒng)進行改革，引入現代化物流管理模式刻不容緩。第三章 上海石化儲運系統(tǒng)整合戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇和整合的基本原則和基本方法戰(zhàn)略分析的主要目的之一就是清楚地了解組織及組織所面臨的內外部環(huán)境，即組織面臨的重要機會和威脅、組織內部特定的資源優(yōu)勢與劣勢以及一系列影響組織戰(zhàn)略選擇的利益相關者的期望。戰(zhàn)略選擇是指在所提出的多個戰(zhàn)略方案中，作出選擇某一特定的最佳的戰(zhàn)略方案的決策。戰(zhàn)略選擇的基本原則有：適用性原則、可行性原則以及可接受性原則?！　∮捎诘赜?、行業(yè)及市場需求環(huán)境的不同，企業(yè)在生產模式、經營戰(zhàn)略、管理體制、技術裝備水平及企業(yè)文化背景等方面的差異較大，要實現企業(yè)物流的合理化和現代化，就要認真分析企業(yè)在生產經營中物流系統(tǒng)的現狀，并根據企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應用現代物流理論進行企業(yè)物流系統(tǒng)的改造或重建，采用循序漸進或跨越式發(fā)展的模式，實現企業(yè)物流的現代化。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在戰(zhàn)略思維的層面上，整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業(yè)內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統(tǒng)，取得1+12的效果。企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇是企業(yè)一項重大的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)決策者通過對制訂的幾種戰(zhàn)略方案進行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇分為兩個層次，第一個層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略定位，其主要過程是對整個公司進行統(tǒng)籌分析作出的戰(zhàn)略抉擇，這些戰(zhàn)略按照戰(zhàn)略態(tài)勢分類有發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略。第二個層次是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重點戰(zhàn)略選擇。企業(yè)經營戰(zhàn)略分析及選擇常用的方法有SWOT分析法，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。這種分析的基本思路是：比較企業(yè)經營的內外部因素，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而根據具體情況選擇戰(zhàn)略。第二節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略選擇——SWOT分析 SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT是英文的縮寫。SW是指企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢(Strengths and Weaknesses)，OT是指企業(yè)外部的機會和威脅(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，據以對備選戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在資金、技術設備、職工素質、產品市場、管理技能等方面。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，例如寬松的政策，技術的進步，就有可能給企業(yè)降低成本、增加銷售量創(chuàng)造條件。有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅，如原材料價格上漲、稅率提高，等等。來自企業(yè)外部的機會與威脅，有時需要與競爭對手相比較才能確定。有利條件可能對所有企業(yè)都有益，威脅也不僅僅是威脅本企業(yè)，因此，在有些情況下對機會與威脅的分析不能忽略與競爭