【文章內(nèi)容簡介】 核者都需要投入時間。此外，行政開支也非常大。往往越復雜越精確的考核需花費的成本越高。一個漏洞百出或推行時機不當?shù)目己朔桨?，會給組織造成很大損失而不是收益?？冃Э己诉^程幾乎完全是管理者的事，員工缺少參與，缺乏溝通與反饋。因此，組織內(nèi)要建立暢通的管理溝通渠道。綜上可知，一個有效的績效考核體系與企業(yè)的整體管理體系是密不可分的，我們不能僅僅從績效考核這一單方面來考慮問題，必須把它放到企業(yè)的整體管理體系中去研究。(二) 績效考核與公司管控模式關(guān)系分析公司管控實質(zhì)上是通過企業(yè)內(nèi)部決策和執(zhí)行機制建立委托者和代理者之間的激勵約束機制，它要求在公司內(nèi)部構(gòu)造一個合理的權(quán)力機構(gòu)，從而在股東、董事會與經(jīng)理人之間形成一種有效的激勵、約束與制衡機制，以保證公司遵守有關(guān)法律法規(guī)、并實現(xiàn)公司及股東利益的最大化。目前對企業(yè)集團母子公司管理模式有多種分類，如分為經(jīng)營式、戰(zhàn)略控制式、戰(zhàn)略構(gòu)建式、財務控制式四種，或分為經(jīng)營式、戰(zhàn)略式、控股式三種，或分為純粹的投資控股式或具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團兩種，又或分為資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型四種模式。根據(jù)盛爍集團公司管理當前的經(jīng)營業(yè)態(tài)的多樣性，我們不能以統(tǒng)一的管控方式對所有的公司進行控制。以上管理控制系統(tǒng)要素的不同組合就形成不同的管理控制模式，而每一種管理控制模式都應當能夠適應企業(yè)所處的特定的內(nèi)外部經(jīng)濟條件和市場競爭環(huán)境，并且能夠使管理控制系統(tǒng)要素之間的目標、內(nèi)容、方法、程序等方面相互協(xié)調(diào)、相互配合。這就要求盛爍公司在制定績效考核指標體系時，要對不同類型的分子公司采用側(cè)重點不同的績效考核指標。1. 財務管控模式下績效考核指標體系的建立采用財務管控模式的企業(yè)，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對成員企業(yè)實行以資產(chǎn)經(jīng)營為核心，以各自企業(yè)自己編報的預算、計劃與集團外同行企業(yè)的經(jīng)營效果比較為主要考核內(nèi)容，評價經(jīng)營業(yè)績的財務表現(xiàn)。在盛爍公司中應用種管理控方式的企業(yè)應是非集團主營業(yè)務且這類企業(yè)的經(jīng)營風險相對較低，如物業(yè)公司、廣告公司。這類企業(yè)在建立績效考核指標時更注重財務指標。2. 戰(zhàn)略管控模式下績效考核指標體系的建立采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，一般混合型的企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策、檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務則由各事業(yè)部承擔，集團總部是主要業(yè)務流程的監(jiān)控者。這類企業(yè)通常為集團內(nèi)業(yè)務和經(jīng)營管理相對較為成熟的企業(yè)，如廣告經(jīng)營企業(yè)，對這類公司的績效考核指標主要是考核公司治理水平的高低，公司各種管理業(yè)務流程的規(guī)范性。3. 經(jīng)營管控模式下績效考核指標體系的建立采用經(jīng)營管控模式的企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目的，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務。采取該管控類型企業(yè)集團往往是大規(guī)模使用集團資源的企業(yè)或集團短期內(nèi)考慮快速擴張的企業(yè)，例如煙草、酒業(yè)等。由總部編制集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及調(diào)整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的體制。對這類公司的績效考核指標主是考核公司計劃能力、計劃執(zhí)行能力及資金預算的準確性。(三) 績效考核與薪酬體系關(guān)系分析績效考核結(jié)果必須在薪酬管理中予以體現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果在薪酬管理中的體現(xiàn)實質(zhì)上是將員工被組織認可的有效的績效通過薪酬予以回報和激勵。由于員工的績效要素包括投入和產(chǎn)出兩個方面,因此,績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應用方式也可以從這兩個方面進行。從產(chǎn)出角度看，主要有：計效薪酬，即將薪酬直接同員工的產(chǎn)出量聯(lián)系起來；業(yè)績薪酬，即在對所有員工進行周期性績效考核的基礎上，按同一尺度增加薪酬；績效薪酬，即不僅考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出,而且還關(guān)注實際工作效果；小組績效薪酬，這種掛鉤方式是將小組的績效考核結(jié)果同個人薪酬聯(lián)系起來。從投入角度看，主要有：技術(shù)薪酬，這種方式是將員工獲得的技術(shù)和知識與基本薪酬聯(lián)系起來，這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計劃來確定需掌握的技術(shù)，然后企業(yè)對員工的這些技術(shù)水平進行考核，最后必須提供給有關(guān)員工相關(guān)工作的培訓機會，并明確企業(yè)目標；能力薪酬，這種方式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系，其中能力可以是動機、自我觀念、態(tài)度、價值和行為技巧，從組織角度看，主要是核心能力，包括分析思維能力、模式認識能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢的戰(zhàn)略利用、個人打擊、動機引導等。考核與薪酬完全脫節(jié)固不可取，但與工資聯(lián)系過于緊密也會帶來許多問題。因此，我們在實際操作過程中通常會考慮考核的多方面激勵因素。(四) 績效考核與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析公司的組織結(jié)構(gòu)劃分與崗位職責的界定必然要與公司的組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系起來。盛爍公司的集團與分子公司的穿插式管理，對有些屬于分子公司的職能界定不是完全清晰。這樣在考核的時候就無法清楚地確定集團與分子公司各個崗位的績效考核指標。如果界定清楚了崗位職責或部門職責，崗位職責或部門職責可回答以下問題:公司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪職權(quán)?本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕擞兴鶐椭?部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們把這些工作分成三種類型：必須做的、應該做的和適宜做的。而考核指的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標這些工作涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理事務支持等工作的目標通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標里面，它們的績效標主要體現(xiàn)在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置：人力資源部績效考核指標設計導向表必須做的(M類工作)應該做的(0類工作)適宜做的(N類工作)工作結(jié)果對績效的影響如果結(jié)果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折，工作對提高工作績效是必要的。工作結(jié)果對提高工作績效有益通常不必設置在考核指標中職責列舉建立和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施；編制、設計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；辦理公司員工人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。管理勞動合同、人事檔案；培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業(yè)；定期組織工作分析和職位評估；保管各類人事報表；每周召開一次業(yè)務例會；保持辦公室清潔等事務性工作。調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。需要注意的一點是，三類工作的劃分和績效指標的設置不是一成不變的，可以在考核的一定階段增加、減少或者轉(zhuǎn)移。如:近期公司領(lǐng)導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做的轉(zhuǎn)變?yōu)閼撟龅?例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況)，或由應該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估)。四、 績效考核的發(fā)展趨勢(一) “能力開發(fā)”取代“計分考核”傳統(tǒng)的績效考核僅僅是對過去行為的考評,而今后的主流則是一種前瞻性的考核。考評不僅是對員工進行考察計分，更重要的是將成為開發(fā)員工技能的輔助手段。許多具有先進管理理念的企業(yè)都采用了“智能開發(fā)考核”和“業(yè)績考核”雙管齊下的制度。在“職能開發(fā)計劃表”中引入“面談指導制度”和“績效改進制度”,從而有系統(tǒng)地進行人力資源的開發(fā)工作。(二) “雙向溝通”取代“主管中心”過去的績效考核，員工并不清楚上司對自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度來考核自己的工作表現(xiàn)和能力，這是一種以主管為中心的單項考核。今后的績效考核發(fā)展趨勢是企業(yè)不僅更注重考核結(jié)果的反饋，而且讓員工自己參與考核，并自我考核、自我陳述，從而體現(xiàn)出一種雙向溝通的特點。(三) “工作績效標準”取代“綜合抽象標準”以往的績效考核往往以“人”為中心，從而演變?yōu)榭偫ㄐ?、抽象性的考評結(jié)果而備受指責。未來的績效考評依據(jù)工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準來做才有意義。因此，企業(yè)進行工作分析是非常重要的，應該設定基本目標和工作要項的標準。(四) “多面考核”取代“縱向考核”以前績效考核都將考核者與被考核者的關(guān)系定義在上司對部屬的關(guān)系之上，是建立在“最了解自己的莫過于自己的上