【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核者都需要投入時(shí)間。此外，行政開支也非常大。往往越復(fù)雜越精確的考核需花費(fèi)的成本越高。一個(gè)漏洞百出或推行時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)目己朔桨福瑫?huì)給組織造成很大損失而不是收益?？?jī)效考核過(guò)程幾乎完全是管理者的事，員工缺少參與，缺乏溝通與反饋。因此，組織內(nèi)要建立暢通的管理溝通渠道。綜上可知，一個(gè)有效的績(jī)效考核體系與企業(yè)的整體管理體系是密不可分的，我們不能僅僅從績(jī)效考核這一單方面來(lái)考慮問(wèn)題，必須把它放到企業(yè)的整體管理體系中去研究。(二) 績(jī)效考核與公司管控模式關(guān)系分析公司管控實(shí)質(zhì)上是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部決策和執(zhí)行機(jī)制建立委托者和代理者之間的激勵(lì)約束機(jī)制，它要求在公司內(nèi)部構(gòu)造一個(gè)合理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，從而在股東、董事會(huì)與經(jīng)理人之間形成一種有效的激勵(lì)、約束與制衡機(jī)制，以保證公司遵守有關(guān)法律法規(guī)、并實(shí)現(xiàn)公司及股東利益的最大化。目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式有多種分類，如分為經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略控制式、戰(zhàn)略構(gòu)建式、財(cái)務(wù)控制式四種，或分為經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式、控股式三種，或分為純粹的投資控股式或具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)兩種，又或分為資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺(tái)控制型四種模式。根據(jù)盛爍集團(tuán)公司管理當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的多樣性，我們不能以統(tǒng)一的管控方式對(duì)所有的公司進(jìn)行控制。以上管理控制系統(tǒng)要素的不同組合就形成不同的管理控制模式，而每一種管理控制模式都應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)企業(yè)所處的特定的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)條件和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并且能夠使管理控制系統(tǒng)要素之間的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序等方面相互協(xié)調(diào)、相互配合。這就要求盛爍公司在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，要對(duì)不同類型的分子公司采用側(cè)重點(diǎn)不同的績(jī)效考核指標(biāo)。1. 財(cái)務(wù)管控模式下績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立采用財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)，集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在該管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)實(shí)行以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為核心，以各自企業(yè)自己編報(bào)的預(yù)算、計(jì)劃與集團(tuán)外同行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果比較為主要考核內(nèi)容，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。在盛爍公司中應(yīng)用種管理控方式的企業(yè)應(yīng)是非集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)且這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，如物業(yè)公司、廣告公司。這類企業(yè)在建立績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)。2. 戰(zhàn)略管控模式下績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，一般混合型的企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在該管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策、檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔(dān)，集團(tuán)總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者。這類企業(yè)通常為集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)較為成熟的企業(yè)，如廣告經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)這類公司的績(jī)效考核指標(biāo)主要是考核公司治理水平的高低，公司各種管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性。3. 經(jīng)營(yíng)管控模式下績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立采用經(jīng)營(yíng)管控模式的企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目的，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)。采取該管控類型企業(yè)集團(tuán)往往是大規(guī)模使用集團(tuán)資源的企業(yè)或集團(tuán)短期內(nèi)考慮快速擴(kuò)張的企業(yè)，例如煙草、酒業(yè)等。由總部編制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及調(diào)整計(jì)劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實(shí)行集中儲(chǔ)備資金和采購(gòu)資金，統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的體制。對(duì)這類公司的績(jī)效考核指標(biāo)主是考核公司計(jì)劃能力、計(jì)劃執(zhí)行能力及資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。(三) 績(jī)效考核與薪酬體系關(guān)系分析績(jī)效考核結(jié)果必須在薪酬管理中予以體現(xiàn)?？?jī)效考核結(jié)果在薪酬管理中的體現(xiàn)實(shí)質(zhì)上是將員工被組織認(rèn)可的有效的績(jī)效通過(guò)薪酬予以回報(bào)和激勵(lì)。由于員工的績(jī)效要素包括投入和產(chǎn)出兩個(gè)方面,因此,績(jī)效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用方式也可以從這兩個(gè)方面進(jìn)行。從產(chǎn)出角度看，主要有：計(jì)效薪酬，即將薪酬直接同員工的產(chǎn)出量聯(lián)系起來(lái)；業(yè)績(jī)薪酬，即在對(duì)所有員工進(jìn)行周期性績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，按同一尺度增加薪酬；績(jī)效薪酬，即不僅考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出,而且還關(guān)注實(shí)際工作效果；小組績(jī)效薪酬，這種掛鉤方式是將小組的績(jī)效考核結(jié)果同個(gè)人薪酬聯(lián)系起來(lái)。從投入角度看，主要有：技術(shù)薪酬，這種方式是將員工獲得的技術(shù)和知識(shí)與基本薪酬聯(lián)系起來(lái)，這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計(jì)劃來(lái)確定需掌握的技術(shù)，然后企業(yè)對(duì)員工的這些技術(shù)水平進(jìn)行考核，最后必須提供給有關(guān)員工相關(guān)工作的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并明確企業(yè)目標(biāo)；能力薪酬，這種方式假定作為員工最基本特征的能力與工作績(jī)效之間存在著因果關(guān)系，其中能力可以是動(dòng)機(jī)、自我觀念、態(tài)度、價(jià)值和行為技巧，從組織角度看，主要是核心能力，包括分析思維能力、模式認(rèn)識(shí)能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢(shì)的戰(zhàn)略利用、個(gè)人打擊、動(dòng)機(jī)引導(dǎo)等?？己伺c薪酬完全脫節(jié)固不可取，但與工資聯(lián)系過(guò)于緊密也會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題。因此，我們?cè)趯?shí)際操作過(guò)程中通常會(huì)考慮考核的多方面激勵(lì)因素。(四) 績(jī)效考核與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析公司的組織結(jié)構(gòu)劃分與崗位職責(zé)的界定必然要與公司的組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系起來(lái)。盛爍公司的集團(tuán)與分子公司的穿插式管理，對(duì)有些屬于分子公司的職能界定不是完全清晰。這樣在考核的時(shí)候就無(wú)法清楚地確定集團(tuán)與分子公司各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。如果界定清楚了崗位職責(zé)或部門職責(zé)，崗位職責(zé)或部門職責(zé)可回答以下問(wèn)題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪職權(quán)?本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?部門或崗位職責(zé)是通過(guò)工作分析得出來(lái)的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)這些工作涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理事務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無(wú)法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面，它們的績(jī)效標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說(shuō)明考核指標(biāo)的設(shè)置：人力資源部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)導(dǎo)向表必須做的(M類工作)應(yīng)該做的(0類工作)適宜做的(N類工作)工作結(jié)果對(duì)績(jī)效的影響如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折，工作對(duì)提高工作績(jī)效是必要的。工作結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效有益通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中職責(zé)列舉建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實(shí)施公司員工績(jī)效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；辦理公司員工人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。管理勞動(dòng)合同、人事檔案；培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)；定期組織工作分析和職位評(píng)估；保管各類人事報(bào)表；每周召開一次業(yè)務(wù)例會(huì)；保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況。需要注意的一點(diǎn)是，三類工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置不是一成不變的，可以在考核的一定階段增加、減少或者轉(zhuǎn)移。如:近期公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做的轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況)，或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評(píng)估)。四、 績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)(一) “能力開發(fā)”取代“計(jì)分考核”傳統(tǒng)的績(jī)效考核僅僅是對(duì)過(guò)去行為的考評(píng),而今后的主流則是一種前瞻性的考核。考評(píng)不僅是對(duì)員工進(jìn)行考察計(jì)分，更重要的是將成為開發(fā)員工技能的輔助手段。許多具有先進(jìn)管理理念的企業(yè)都采用了“智能開發(fā)考核”和“業(yè)績(jī)考核”雙管齊下的制度。在“職能開發(fā)計(jì)劃表”中引入“面談指導(dǎo)制度”和“績(jī)效改進(jìn)制度”,從而有系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源的開發(fā)工作。(二) “雙向溝通”取代“主管中心”過(guò)去的績(jī)效考核，員工并不清楚上司對(duì)自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度來(lái)考核自己的工作表現(xiàn)和能力，這是一種以主管為中心的單項(xiàng)考核。今后的績(jī)效考核發(fā)展趨勢(shì)是企業(yè)不僅更注重考核結(jié)果的反饋，而且讓員工自己參與考核，并自我考核、自我陳述，從而體現(xiàn)出一種雙向溝通的特點(diǎn)。(三) “工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”取代“綜合抽象標(biāo)準(zhǔn)”以往的績(jī)效考核往往以“人”為中心，從而演變?yōu)榭偫ㄐ?、抽象性的考評(píng)結(jié)果而備受指責(zé)。未來(lái)的績(jī)效考評(píng)依據(jù)工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做才有意義。因此，企業(yè)進(jìn)行工作分析是非常重要的，應(yīng)該設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)。(四) “多面考核”取代“縱向考核”以前績(jī)效考核都將考核者與被考核者的關(guān)系定義在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上，是建立在“最了解自己的莫過(guò)于自己的上