【正文】 過程與考核方法過于簡單標(biāo)準(zhǔn)模糊，缺少量化指標(biāo)，流于形式走過場。(二) 考核的方法過于煩瑣考核的方法過于煩瑣導(dǎo)致時間人力成本過高，難以真正實(shí)行。(三) 考核制度過于缺乏針對性公司總是試圖用一把尺子、一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量和要求所有的人，結(jié)果不僅難以反映工作實(shí)際，而且不盡合理，容易挫傷一部分人的積極性。(四) 崗位績效考核指標(biāo)要盡可能量化做到能量化的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化，不能不標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。(五) 要突出“目標(biāo)導(dǎo)向”績效指標(biāo)必須注意崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。一個有效的員工工作績效考核系統(tǒng)應(yīng)提供三方面的信息，一是能為公司提供在提升、調(diào)動、加薪方面做決策的健全信息；二是提供關(guān)于雇員行為、績效、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的信息，為績效反饋提供依據(jù)；三是提供關(guān)于公司期望的信息，對員工對獲得較高的評價而需要做出的努力有清晰的認(rèn)識。在考核過程中如果主觀的因素過多會在很大程度上影響公司考核結(jié)果的客觀性，這樣的考核結(jié)果有時往往起不到激勵的作用，有時甚至?xí)驌魡T工的積極性。有時過分強(qiáng)調(diào)某一局部優(yōu)化，可能會損壞全局利益。工作流程中，每一環(huán)節(jié)的評價與從整個流程來評價有時得出的結(jié)論是不完全一致的，將績效測評過多集中在各個環(huán)節(jié)有可能導(dǎo)致局部最優(yōu)而整體流程績效并不是最優(yōu)。六、 盛爍公司績效考核方案優(yōu)化建議企業(yè)的績效考核不是單一的組織細(xì)胞，他是和企業(yè)的多種目標(biāo)與各個職能部門形成的生命體。所以我們需要對績效進(jìn)行管理，即所謂的績效管理，績效管理是一個系統(tǒng)工程，它始終貫穿在企業(yè)整個管理工作過程中績效管理就是經(jīng)營者和管理者通過一定的方法和制度使企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效的過程。比如：盛爍集團(tuán)2010年公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是完成銷售額20億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤1億元。在確定了公司的戰(zhàn)略大前提下，才能夠制定完善的考核指標(biāo)。為了從整體上管控工資性支出的增長幅度，使公司的整體工資性支出的增長與公司的業(yè)績提升相匹配，我們就必須對公司的工資性支出的整體規(guī)模拿出一個科學(xué)的核算辦法。我們可以事先通過科學(xué)的辦法確定一個來自勞資雙方的基本投入收入額度，這個投入收入額度保證了勞資雙方的基本收益，多余的部分就是公司的經(jīng)營超額利潤，我們再根據(jù)公司經(jīng)營管理政策確定這個超額利潤的分配比例。從整體上保證了公司的經(jīng)營收益，同時也限制了企業(yè)工資性支出超額的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。某種程度上盛爍公司不但是一個獨(dú)立的子公司而且還擔(dān)負(fù)了整個集團(tuán)的集團(tuán)公司管理職能，這樣的角色定位在執(zhí)行管理職能時有時會存在一定的權(quán)力錯位。另外，各個分子公司內(nèi)部也要確定各自的職權(quán)分配，只有這樣才能科學(xué)地進(jìn)行績效考核。對分子公司也要明確各個崗位的崗位職責(zé)，只有這樣才能把績效考核與每個人及每個部門的崗位職責(zé)有機(jī)的聯(lián)系在一起，使得績效考核能把公司每一個人的行為目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)相一致。依據(jù)所收集的調(diào)查信息結(jié)合盛爍煙酒集團(tuán)的實(shí)際情況，確定崗位說明書的主要內(nèi)容。(四) 績效考核體系設(shè)計(jì)1. 績效考核的主體的選擇考核主體指的是由誰對被考核人員進(jìn)行考核?？己说闹黧w也不同。2. 考核原則的確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：l 貴精不貴多l(xiāng) 貴明確不貴模糊l 貴敏感不貴遲鈍l 貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結(jié)果的影響。因此，對各個崗位的考核要求也是不同的，必須要有不同的指標(biāo)體系。如行政人事類崗位與營銷類崗位的崗位責(zé)任的定義是不同的，他們工作的目標(biāo)導(dǎo)向也是不同的，所以我們對他們的指標(biāo)要求也是不同的。如物業(yè)公司的總經(jīng)理與酒業(yè)公司的總經(jīng)理他們的素質(zhì)要求是不同的，我們不能把個人努力與崗位職責(zé)不能涉及的考核指標(biāo)強(qiáng)加到被考核者的頭上，因此，在考核指標(biāo)的選擇和考核指標(biāo)的評定權(quán)重上不是完全相同的。在績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)將這些指標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使每一個部門，每一個員工的績效都與公司的整體效益掛鉤，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來盛爍煙酒員工績效考核主要包括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€方面，而且這三方面具有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個體因素，若員工工作態(tài)度不端正，也是難以取得良好工作業(yè)績的。1) 工作能力盛爍煙酒員工在創(chuàng)造績效方面有哪些能力?而這種能力到底能夠持有到什么程度?我們把員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)叫“能力考核指標(biāo)”。2) 工作態(tài)度工作態(tài)度是指“能力的發(fā)揮態(tài)”，即盛爍集團(tuán)員工在績效創(chuàng)造的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來積極性和主動性:即使他有能力，但是他不一定出力了。就是員工在工作過程中表現(xiàn)出來責(zé)任感我們把員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核“態(tài)度考核指標(biāo)”。它是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。對于中層管理人員和一般員工，由于工作內(nèi)容不盡相同，工作側(cè)重也不同，績效考核指標(biāo)的體系也有所不同。4. 考核指標(biāo)權(quán)重分配權(quán)重分配原則：l 關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重大，輔助指標(biāo)權(quán)重??；l 重點(diǎn)有待加強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重大；l 權(quán)重向量化指標(biāo)傾斜。結(jié)合光明推行的績效考核制度，按年度合理分配績效獎金，將員工的總收入與部門業(yè)績和個人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(五) 確定每月、季度、年度指標(biāo)考核內(nèi)容及激勵辦法把在公司經(jīng)營的過程中，各個階段績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容是不同的，因此，各個階段考核的重點(diǎn)也是不同的。我們建議公司在對公司各個層級的員工進(jìn)行分檔次考核，對總經(jīng)理進(jìn)行年度及半年度考核，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行季度考核及年度考核，對普通員工進(jìn)行月度考核及年度考核。如對于公司的經(jīng)營業(yè)績這一方面，我們可以在月度時考核銷售量為主，在年度時考核凈利潤，最后年終計(jì)算總績效時再進(jìn)行加權(quán)平均。(六) 采用多方位考核體系來平衡績效考核的偶然性眾所周知，我們在設(shè)定考核指標(biāo)體系時只能對大概率事件指標(biāo)進(jìn)行界定，不可能對所有的小概率事件進(jìn)行考核。因此，我們建議在考核的時候可以先由個人做出自我評價（如個人工作小結(jié)、個人月度工作計(jì)劃與實(shí)施狀況、個人特殊事件的貢獻(xiàn)等），然后再做出人力資源考核，最后由主管或上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)前兩個考核狀況及自己對被考核對像的認(rèn)識做出考核，最后綜合這三方面的考核得出個人的最終考核結(jié)果。(七) 建立績效考核一票否決指標(biāo)體系 由于公司在經(jīng)營管理過程中，有此事件會給公司、社會等帶來較大的損失或影響。如：發(fā)生重大安全事故、發(fā)生特大質(zhì)量事故、發(fā)生工傷事故并造成人員死亡、發(fā)生影響較大的群體性事件、違反有關(guān)法律法規(guī)受到相應(yīng)處罰等。帶來的是考核結(jié)果無法利用，也不能公平的評價一個人。通過把考核的結(jié)果等級化來調(diào)整績效考核分?jǐn)?shù)的不準(zhǔn)確性。見下表考核等級ABCDE等級比例15%1555%考核得分按照排名按照排名≧9098≧8590﹤85根據(jù)上面表格，我們就能知道每個被考核對像在組織中所處的位置，也方便我們對不同等級的人制定相應(yīng)的培訓(xùn)或績效提升方案。我們可以把績效工資按照上面的等級進(jìn)行劃分，得出如下的績效工資計(jì)算辦法。但在考核的過程中，應(yīng)把分子公司或部門的整體工作能力放在首位。部門的整體績效包括部門全體員工的工作技術(shù)與能力的整合程度與發(fā)揮效果，其中部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：操控能力，即監(jiān)控、審查、指導(dǎo)所管部門員工的工作能力及效果；決策能力，即分析、判斷、決定、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，對所做工作有想法、有創(chuàng)意；排障能力，即能與其他相關(guān)部門工作處理好業(yè)務(wù)上的關(guān)系，了解對方情況，能予以配合，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力；應(yīng)急能力，即感知與適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境變化，及時有效地處理突發(fā)事件的能力，不急躁；領(lǐng)導(dǎo)能力，即帶領(lǐng)、指導(dǎo)、激勵下級工作的能力，影響所管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力。(十) 積極動員公司內(nèi)所有人員重視和理解績效考核方案績效考核方案的實(shí)施主體是人，其成功的關(guān)鍵也在于人。首先，成功實(shí)施新績效考核方案首要條件是企業(yè)高層管理者的重視與支持，必須積極倡導(dǎo)新的績效考核體系的好處并不遺余力地推進(jìn)績效體系的改進(jìn)工作，同時要給予各級績效考核組織以及人力資源部門充分合理的授權(quán)，提供足夠的人、財(cái)、物資源。從公司指標(biāo)體系分解、部門指標(biāo)體系分析，到員工績效目標(biāo)的設(shè)定，以及日常的績效信息收集、指導(dǎo)與反饋，中層管理者幾乎是全過程的參與者和執(zhí)行者，因此要求他們必須具有高效的執(zhí)行能力，才能保證績效考核方案實(shí)施的成效。公司績效、部門績效最終要落到每一位員工。(十一) 建立績效考核反饋系統(tǒng)，及時解釋與修正績效考核過程中出現(xiàn)的問題 盛爍公司在實(shí)行績效考核時，一定要注意建立有效的績效反饋系統(tǒng)。