【文章內容簡介】 考核，等同于部門年度業(yè)績考核；年度業(yè)績考核結果為四個季度業(yè)績考核結果的平均分。第二十四條 各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核各部門負責人以下人員的年度業(yè)績考核不須單獨進行，年度業(yè)績考核結果為四個季度的業(yè)績考核結果的平均分。年度決算結束后 20 個工作日內，各部門負責人組織完成各崗位《業(yè)績考核表》評分，并送交人力資源部匯總審查?？己似趦葝徫徽Ｗ儎?，應由原有崗位、現(xiàn)有崗位的上級分別評分，并以實際工作時間為權重加和。試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業(yè)績考核取其所有參加考核的季度業(yè)14 / 43績考核結果的平均分。若在年度業(yè)績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工的考核分數(shù)的平均分。年度業(yè)績考核結果的具體分值計算, 見附件六。15 / 43第五章 年度綜合考核第二十五條 能力考核（一） 考核時間年度能力考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。（二） 考核內容與考核主體能力考核包括對專業(yè)能力、通用能力的考核，見附件二、附件三。管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分；其他職系，資深級（專家級） 、高級人員，由部門負責人和分管領導評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負責人評分。當各職系的專業(yè)梯隊建立后，可以由本職系的資深級（專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。年度能力考核考核內容考核對象專業(yè)能力 通用能力考核主體副總裁 70% 30% 述職考評小組外派關鍵崗位人員 70% 30% 述職考評小組部門負責人 60% 40% 述職考評小組部門副職、經理 60% 40% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%管理職系主管 60% 40% 經理 60%、部門負責人 40%資深級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%職能支持職系 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、部門負責人（或資深級人員）40%專家級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40%專業(yè)技術職系 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、部門負責人（或專家級人員）40%（三） 考核形式能力考核采用《能力評價表》形式（見附件九） 。管理職系的部門負責人及以上人員的能力考核，應當與年度述職相結合，見附件十一。16 / 43（四） 考核分值計算年度能力考核結果應用于年度綜合考核、職業(yè)發(fā)展，具體分值計算見附件六。第二十六條 態(tài)度考核（一） 考核時間年度態(tài)度考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。（二） 考核內容與考核主體對于副總裁、部門負責人、外派關鍵崗位人員，由述職考評小組進行態(tài)度評分；對于各職系的其他人員，由直接上級進行態(tài)度評分。上述相關態(tài)度指標及評價標準，見附件四、附件五。（三） 考核形式態(tài)度考核采用《態(tài)度評價表》形式（見附件十） 。管理職系的部門負責人及以上人員的態(tài)度考核，應當與年度述職相結合。（四） 考核分值計算年度態(tài)度考核結果應用于年度綜合考核，具體分值計算見附件六。第二十七條 年度綜合考核（一） 考核方式年度綜合考核不需單獨進行，由人力資源部負責將員工的年度業(yè)績考核結果、能力考核結果、態(tài)度考核結果，加權求和后，得到員工年度綜合考核結果。（二） 考核時間在年度決算結束后 20 個工作日內，人力資源部應當匯總各項考核結果。（三） 考核分值計算與結果應用人力資源部根據(jù)年度綜合考核結果得分，將考核結果應用于薪酬積分、職務升降、崗位調配、員工職業(yè)發(fā)展與培訓等工作。具體分值計算見附件六。第二十八條 年度述職（一） 每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會；（二） 對應由集團董事會考核的人員，包括總裁、財務負責人、所屬企業(yè)總經理以及集團審計部負責人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監(jiān)事以及其他外派關鍵崗位負責人（不包括外派財務負責人）的述職考評，由總裁主持；（三） 各述職人員應提前 5 個工作日遞交述職報告，由投資管理部提交總裁辦公會、董事長（可由董事會秘書轉交） ；17 / 43（四） 述職者首先述職 15～20 分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的提問 10～15 分鐘；（五） 述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的 GS 指標進行評分，由投資管理部匯總統(tǒng)計、形成對年度業(yè)績合同的考核。同時，述職考評小組填寫《能力評價表》和《態(tài)度評價表》 ，由人力資源部匯總統(tǒng)計述職者的能力考核得分、態(tài)度考核得分以及年度綜合考核得分。18 / 43第七章 附則第二十九條 考核申訴（一） 申訴受理機構人力資源部統(tǒng)一負責員工申訴的協(xié)調、處理。被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以向人力資源部申訴。（二） 提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見附件十四） ，內容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。（三） 申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應在 3 個工作日內作出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。（四） 申訴處理答復人力資源部應在 15 個工作日內將處理結果通知申訴人。對于員工申訴的處理應當采用申訴處理表的形式備案，見附件十五。第三十條 保密要求績效管理的過程文件（包括各類評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人及其上級，不予公布。第三十一條 本制度經董事會審議批準后實施。本制度由人力資源部負責解釋、修訂。19 / 43附件一 考核維度與指標體系第一條 績效考核維度包括業(yè)績維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的具體考核指標組成，根據(jù)不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考核維度及考核指標。鑒于集團處于籌建期，績效管理初步運行，建議主要采用業(yè)績維度，待人力資源部門配備、工作正常運轉后，再加入能力維度和態(tài)度維度?？冃Э己司S度與指標分布表業(yè)績維度 能力維度考核對象 考核周期效益類 營運類 組織類 GS 通用能力 專業(yè)能力態(tài)度維度總裁、財務負責人 年度 ∨ ∨ ∨ ∨　 　 　 　副總裁 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨所屬企業(yè)/總經理 年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　總部各部門年度 ∨ ∨ ∨ ∨季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　總部部門負責人年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨季度 　 ∨ ∨ ∨ 　經理、主管一般員工 年度 　 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　外派關鍵崗位人員年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨第二條 業(yè)績維度，分為關鍵業(yè)績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類。KPI考核，通過量化關鍵業(yè)績指標來衡量考核對象完成主要經營活動效果，體現(xiàn)考核期內的本職工作結果績效。GS 考核，通過重點任務目標的完成效果定性評價，來衡量考核對象工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況，體現(xiàn)工作過程績效。第三條 關鍵業(yè)績指標（KPI） ，由經營目標逐級分解與考核對象的職責相結合產生，同時確定各項目標的工作產出、預計完成期限以及評價標準等。KPI，一般分為效20 / 43益類、營運類、組織類指標。（一） 效益類指標，是反映經營管理情況的重要財務數(shù)據(jù)，從不同側面反映經營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括投資回報率、利潤總額、自由現(xiàn)金流等。從價值創(chuàng)造最大化的經營導向和集團業(yè)績整體意識出發(fā)，集團中高層經營管理人員、業(yè)務價值鏈上的關鍵崗位都應考核效益類指標。（二） 營運類指標，是衡量利用營運手段，實現(xiàn)本單位及崗位經營目標的指標。（三） 組織類指標，是衡量貫徹執(zhí)行集團工作方針、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、保持內部溝通、加強隊伍建設、培育企業(yè)文化的指標。第四條 KPI 的設定由人力資源部、投資管理部牽頭，各部門/崗位會同上級共同設計和選擇。指標一經確定，原則上不作調整。如遇不可抗拒力等特殊情況確需調整，由考核對象提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。KPI 指標的選擇和基本目標值、挑戰(zhàn)目標值的確定，要與實現(xiàn)集團總體經營目標緊密結合，與崗位和職責相一致，做到具體明確、重點突出、簡便易行，并有時間、數(shù)量和質量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。第五條 GS 的設定工作目標的設定，要根據(jù)考核對象的崗位職責，結合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，充分反映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的 KPI指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評考核對象關鍵工作表現(xiàn)的體系。具體設定時，考核主體應了解考核對象實現(xiàn)重要任務目標需要的資源和支持，指導考核對象制定工作計劃；考核主體要與考核對象充分溝通，最后達成一致意見。第六條 GS 的評估級別工作目標完成效果評價，不同于 KPI 考核，它不是根據(jù)現(xiàn)有經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的業(yè)績結果，其完成分值是以考核主體的評級實現(xiàn)的。根據(jù)考核對象的工作表現(xiàn)，一般分為三級。（一） 第一級為未達到預期：考核對象職責范圍內關鍵工作中數(shù)項或多數(shù)未達到目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了本部門整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職崗位應有的個人素質能力。（二） 第二級為達到預期：考核對象在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)超出了設定的目標；為本部門重要任務目標（GS）做出了貢獻；表21 / 43現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質能力。（三） 第三級為超出預期：考核對象在職責范圍內許多關鍵工作實際表現(xiàn)遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為本部門重要任務目標（GS）的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期目標要求的個人素質能力。業(yè)績考核時，將根據(jù)考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。第七條 能力維度能力維度，分為專業(yè)能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相同。專業(yè)能力是指完成本職工作所需具有的專業(yè)技能，通用能力是指不同層面的員工所需具有的一般管理技能，如溝通能力、執(zhí)行能力等。第八條 態(tài)度維度態(tài)度維度，指員工對待工作的態(tài)度，不同層面的員工所需具有的工作態(tài)度要求不同。第九條 指標評價標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰(zhàn)性又具可實現(xiàn)性，并被考核主體和考核對象一致認同。（一） 導向性：指標必須能夠體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖、或者工作舉措要求；（二） 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，一般是考核對象所能影響或改變的；（三） 關鍵性：指標項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關鍵指標，關鍵指標一般不超過十個；（四） 挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應使考核對象經過努力可以達到；（五） 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。22 / 43附件二 通用能力指標庫評價等級 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標評分 4 3 2 1人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當言行能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會他人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，