【正文】 級，從上述指標(biāo)的設(shè)計來看，對這些指標(biāo)體系的設(shè)計并不科學(xué)主要表現(xiàn)在:考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理，考核重點不突出:指標(biāo)定義不清晰，考核內(nèi)容簡單，難以量化和具體評價。(三) 考核體系缺乏針對性公正、公平、公開是績效考核的基本原則，但是由于盛爍煙酒集團(tuán)考核方法簡單，對于普通的員工，沒有自評，只是簡單的上級考核下級。在現(xiàn)實運行中，存在大量的主觀隨意性，當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)感到大家很辛苦，任務(wù)也全部完成時，就會出現(xiàn)考核時不太重視每個員工的表現(xiàn)，給部門的員工都打高分現(xiàn)象，還有一部分礙于情面不愿扣分，由此這個部門的考核分?jǐn)?shù)普遍過高，而別的部門也許由于領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，整個考核成績較低，這樣就會出現(xiàn)各部門之間員工考核分?jǐn)?shù)差異過大，這樣整個部門員工的考評成績在全局排名都會偏后，出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。盛爍煙酒集團(tuán)機(jī)關(guān)目前的考核只與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，致使職能部門和與經(jīng)營關(guān)聯(lián)度不大的部門沒有積極性，甚至?xí)霈F(xiàn)不滿的狀況。但是沒能有效激發(fā)全體員工的積極性，部分員工抱著得過且過的心態(tài)，只要不是最后一名就行，從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮作用。然而從期望值理論來分析，人之所以愿意從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織會幫助他們實現(xiàn)自己的目標(biāo)。按照原來的考核辦法，不同的工種間，如果崗位級別一樣，那績效工資基本是一樣的，比如后勤的一些管理員和技術(shù)人員，在他們的工作表現(xiàn)相同的情況下，只要崗位級別一樣每月的績效工資也是相同的。不合理的第二個原因是，因為崗位的職責(zé)不同，考核項目、要求也就不同。因此，這種辦法明顯是不合理的。績效考核完成之后，需要主管及時的將考核結(jié)果反饋給員工，以便進(jìn)行有效溝通，部門主管需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。(七) 考核過程不受重視盛爍集團(tuán)在考核過程中存在的一個嚴(yán)重的問題是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核根本得不到重視。造成以上現(xiàn)象的原因是：部門經(jīng)理對績效考核的作用、目的認(rèn)識不足。員工對績效考核的認(rèn)識和定位過于狹窄，認(rèn)為考核只是為了年底發(fā)獎金、評先進(jìn)或轉(zhuǎn)崗。需慎重考慮反饋的時機(jī)和地點，集體反饋還是個別反饋，直接上級對下級反饋，還是由分管副總或人力資源部反饋，考核結(jié)果與薪酬待遇掛鉤的程度。在反饋內(nèi)容上，應(yīng)盡量擺事實而不作評價，將平時的實際表現(xiàn)、工作中的關(guān)鍵事件與考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行反饋。考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者主觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到考核，哪些方面需要改進(jìn)。第二種績效考核無反饋形式，是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。以上績效考核體系中存在的各種問題最終導(dǎo)致了盛爍集團(tuán)員工的工作積極性不高、員工個人的績效目標(biāo)難以實現(xiàn)的現(xiàn)狀。考核的主觀性強(qiáng)，考核體系缺乏系統(tǒng)性，各部門之間的差異較大，考核的周期太長?？己朔答仚C(jī)制不完善等，因此，有必要的績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化?？己说姆椒ǎ夹g(shù)）是可以移植的，但制度和環(huán)境很難移植。企業(yè)在考核上遇到的問題與其說是技術(shù)問題不如說是管理體制的問題。制度既可以為績效考核的有效性提供服務(wù)，即促進(jìn)效率提高，效益增長；也可以對績效考核的有效性造成障礙，即加大考核成本，提供虛假信息。組織目標(biāo)應(yīng)與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。必須考慮考核方案實施的成本。核心成本是管理時間，考核者與被考核者都需要投入時間。往往越復(fù)雜越精確的考核需花費的成本越高?？冃Э己诉^程幾乎完全是管理者的事，員工缺少參與，缺乏溝通與反饋。綜上可知，一個有效的績效考核體系與企業(yè)的整體管理體系是密不可分的，我們不能僅僅從績效考核這一單方面來考慮問題，必須把它放到企業(yè)的整體管理體系中去研究。目前對企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式有多種分類，如分為經(jīng)營式、戰(zhàn)略控制式、戰(zhàn)略構(gòu)建式、財務(wù)控制式四種，或分為經(jīng)營式、戰(zhàn)略式、控股式三種，或分為純粹的投資控股式或具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團(tuán)兩種，又或分為資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型四種模式。以上管理控制系統(tǒng)要素的不同組合就形成不同的管理控制模式，而每一種管理控制模式都應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)企業(yè)所處的特定的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)條件和市場競爭環(huán)境，并且能夠使管理控制系統(tǒng)要素之間的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序等方面相互協(xié)調(diào)、相互配合。1. 財務(wù)管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立采用財務(wù)管控模式的企業(yè)，集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在盛爍公司中應(yīng)用種管理控方式的企業(yè)應(yīng)是非集團(tuán)主營業(yè)務(wù)且這類企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，如物業(yè)公司、廣告公司。2. 戰(zhàn)略管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，一般混合型的企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策、檢驗主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔(dān)，集團(tuán)總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者。3. 經(jīng)營管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立采用經(jīng)營管控模式的企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目的，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)。由總部編制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及調(diào)整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的體制。(三) 績效考核與薪酬體系關(guān)系分析績效考核結(jié)果必須在薪酬管理中予以體現(xiàn)。由于員工的績效要素包括投入和產(chǎn)出兩個方面,因此,績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用方式也可以從這兩個方面進(jìn)行。從投入角度看，主要有：技術(shù)薪酬，這種方式是將員工獲得的技術(shù)和知識與基本薪酬聯(lián)系起來，這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計劃來確定需掌握的技術(shù)，然后企業(yè)對員工的這些技術(shù)水平進(jìn)行考核，最后必須提供給有關(guān)員工相關(guān)工作的培訓(xùn)機(jī)會，并明確企業(yè)目標(biāo)；能力薪酬，這種方式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系，其中能力可以是動機(jī)、自我觀念、態(tài)度、價值和行為技巧，從組織角度看，主要是核心能力，包括分析思維能力、模式認(rèn)識能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢的戰(zhàn)略利用、個人打擊、動機(jī)引導(dǎo)等。因此，我們在實際操作過程中通常會考慮考核的多方面激勵因素。盛爍公司的集團(tuán)與分子公司的穿插式管理，對有些屬于分子公司的職能界定不是完全清晰。如果界定清楚了崗位職責(zé)或部門職責(zé)，崗位職責(zé)或部門職責(zé)可回答以下問題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪職權(quán)?本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。職能部門的日常行政管理事務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。工作結(jié)果對提高工作績效有益通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中職責(zé)列舉建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施；編制、設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；辦理公司員工人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。如:近期公司領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做的轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況)，或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估)。考評不僅是對員工進(jìn)行考察計分，更重要的是將成為開發(fā)員工技能的輔助手段。在“職能開發(fā)計劃表”中引入“面談指導(dǎo)制度”和“績效改進(jìn)制度”,從而有系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源的開發(fā)工作。今后的績效考核發(fā)展趨勢是企業(yè)不僅更注重考核結(jié)果的反饋，而且讓員工自己參與考核，并自我考核、自我陳述，從而體現(xiàn)出一種雙向溝通的特點。未來的績效考評依據(jù)工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準(zhǔn)來做才有意義。(四) “多面考核”取代“縱向考核”以前績效考核都將考核者與被考核者的關(guān)系定義在上司對部屬的關(guān)系之上，是建立在“最了解自己的莫過于自己的上司”這樣的假設(shè)之上。所以多面考核開始出現(xiàn)，它是跨越部門或所屬的限制而作的一種客觀考評方式，盡管此方法費時費力，但是卻為許多企業(yè)欣然采用。五、 盛爍公司績效考核中要注意的問題(一) 考核過程與考核方法過于簡單考核