【正文】 用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領導都應參與員工的績效考核。（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。360度的反饋體系的注意事項有：（1）上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情 況會被上級報復，因此360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。（2）樣本的大小。（3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分解主要的目標；各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；部門的所有成員參與設定自已的具體目標；管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；實施行動計劃；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于10%，同時還將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。技術開發(fā)人員由于其崗位的特殊性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采用關鍵績效指標（kci）對技術開發(fā)人員進行考核，重結果、輕行為，重視技術開發(fā)人員科技成果的具體價值貢獻。包括各類財務指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。因此，所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務工作，無論銷售是否完成，員工服務能力的考核取決于顧客當月和全年投訴率。員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映，還應在為其它部門提供的服務上得到反映。能力考核通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。溝通能力，作為營銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進行溝通和交流，可以說，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業(yè)績。信息力，作為營銷人員，必須具備極強的信息收集和利用能力，對顧客的相關情況都應有所了解和掌握，如員工的生日等。工作的安全性和規(guī)范性不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。這個標準主要是用于研究招聘方法的有效性，在實際工作中很少采用。（三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比?？己朔绞剑簩嵭新毮懿块T經(jīng)理評分和考核小組確認的兩級考核方式?？己藭r間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。（二）中層管理人員的考核中層管理人員的考核內(nèi)容主要是：專業(yè)知識和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質和技能，這些能力對他的管理能力起著非常重要的作用，考核時根據(jù)中層管理人員的不同管理內(nèi)容設計考核項目。管理能力，中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免的會發(fā)生這樣那樣的矛盾，作為中層管理人員，他們的溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一。創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。工作紀律，包括責任感、工作態(tài)度、考勤情況等。中層管理人員的考核將每季度進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。a、什么是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力；b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；c、領導是否能夠經(jīng)常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤模擬”。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因為沒有處理好企業(yè)的危機。創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。人才培養(yǎng)能力，人才是一個企業(yè)或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層管理者，在平時的工作中應當注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)未來的希望所在。高層管理人員的考核將使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，我們還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。公司各項資金的管理。公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計。目標管理，對財務人員的考核，必須將財務和非財務性指標充分的量化，實行月度考核制度，每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業(yè)能力與素質?？己诵〗M大約有10人左右，將對財務人員的個人能力和專業(yè)素質進行全面的考核，對財務人員的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統(tǒng)計匯總，以保證考核工作的公平、公正。（五）技術研發(fā)人員的考核 考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。 中國的許多企業(yè)在技術創(chuàng)新方面還遠遠落后于一些跨國企業(yè)，雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認為考核會限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。研發(fā)這個概念很籠統(tǒng)，包括研究和開發(fā)兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。 當然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應該有所區(qū)別。這個層次的研發(fā)對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長期競爭優(yōu)勢的基礎，但不直接面向產(chǎn)品。 第二個層次是應用研究。對這個層面的研發(fā)業(yè)績考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。對這個層面的研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。實際上，研發(fā)業(yè)績管理和一般的業(yè)績管理體系設計原理沒有太大的差別，都應該從最基本的原理來進行設計。 在設計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求：業(yè)績目標不要太多，最多6～8個。許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。和一般的業(yè)績目標要求一樣，研發(fā)目標也要符合smart原則——目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現(xiàn)、和整體目標相一致、有時間限定。對于研發(fā)人員來說，應該特別強調(diào)這一點。員工可以做正確的事，但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標的結果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發(fā)人員卻能夠為公司設計新的工藝，為公司節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術報告等等。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)實驗室的整體業(yè)績來說就不那么重要了。 重外評，輕內(nèi)評。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部的質量控制工具是很重要的。外評非常重要，作用比較大。 重價值評估，輕產(chǎn)