【正文】 上會出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負(fù)面影響。 一個(gè)企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個(gè)流動(dòng)率，比較理想的流動(dòng)率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工的流動(dòng)率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來80%效益的那20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動(dòng)率大一點(diǎn)也沒有關(guān)系，但核心員工的流動(dòng)率超過5%，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動(dòng)的原因是什么？ 企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，這樣來的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個(gè)相對較長的發(fā)展時(shí)間。如今，越是大型的國際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時(shí)間長一些，因?yàn)橐粋€(gè)真正有價(jià)值的員工給企業(yè)帶來的回報(bào)是長期的和巨大的。在企業(yè)中實(shí)行末位淘汰制，首先就要對各級員工根據(jù)考核成績進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進(jìn)計(jì)劃書，盡快加以改進(jìn)，同時(shí)人力資源部在下次考核中將結(jié)合績效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行考核。主管員工的一線經(jīng)理平時(shí)會跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現(xiàn)，年底根據(jù)員工能力的提高來決定員工的業(yè)績考核指標(biāo)。十、制定考評制度人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評的政策文件。有了績效考評制度，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經(jīng)建立?？冃Э荚u制度應(yīng)該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容。十一、績效考評部門對普通員工的績效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月按時(shí)將相關(guān)考核項(xiàng)目發(fā)放到相關(guān)人員手中，并對考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。十二、績效反饋（1）考核結(jié)果的反饋考核的反饋應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：試探性的：上級可以提出意見，但最好不要是指令性的。樂于傾聽：下級對自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達(dá)出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。尊重下級：盡量對下級表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價(jià)值。全面地反饋：明確下級的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批評和指責(zé)有效得多。不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)：過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。（2） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：通知和說服法主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。通知和傾聽法主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。解決問題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。十三、績效面談管理（一）績效考核面談的準(zhǔn)備研究員工的工作說明，將員工的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結(jié)果。通知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。至少提前一個(gè)星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。安排合適的時(shí)間和地點(diǎn)對與員工進(jìn)行面談。普通員工的會談可以為一小時(shí)左右，而管理者的面談應(yīng)為兩至三小時(shí)左右。選擇的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)保證會談不會受到干擾。會談應(yīng)選擇一個(gè)比較自然的地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)比較自然的氣氛。會談至少應(yīng)六個(gè)月進(jìn)行一次，對于新員工要更加頻繁。會談應(yīng)選擇管理者和員工都不太繁忙的時(shí)間進(jìn)行。（二）績效考核面談的步驟績效考核面談最好從讓員工發(fā)表對自己工作的評價(jià)和對考核結(jié)果的看法開始。管理者交流自己的評價(jià)和評價(jià)的原因。管理者應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工的本人作出評論。負(fù)性的評價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。尋求解決問題的方法是面談最難的一步。雙方應(yīng)討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。在面談的結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制訂一個(gè)目標(biāo)。管理者和員工都應(yīng)明白這個(gè)目標(biāo)如何能實(shí)現(xiàn)。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認(rèn)為該目標(biāo)是有價(jià)值的。（三）績效考核面談的技巧直接而且具體討論時(shí)使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。對事不對人應(yīng)該將員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)相比較。這樣可以為員工提供一個(gè)解釋的機(jī)會，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。不要將員工的表現(xiàn)和其他員工相比較?？己说拿嬲勈菫榱私鉀Q問題，而不是為了責(zé)備下屬。鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見傾聽員工的意見，多問開放性的問題。不要避重就輕考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個(gè)改進(jìn)工作的行動(dòng)方案。（四）績效考核面談的注意事項(xiàng)為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應(yīng)告訴員工：績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升； 績效考核系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的；績效考核是怎樣實(shí)施的；管理者自己對考核過程的看法；考核的結(jié)果以及其依據(jù)。十四、績效考核效果的評估（一）短期效果的評估短期效果的評估主要指評估考核體系實(shí)行一年左右之后的效果。主要的指標(biāo)有：考核完成率；考核面談所確定的行動(dòng)方案；考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量；上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識；公平性。（二）長期效果的評估雖然考核體系會不斷地調(diào)整，但是大部分的調(diào)整主要是考核方法的變化，而不是整個(gè)考核體系的改變，所以對考核效果可以進(jìn)行長期的評估。主要的指標(biāo)有： 組織的績效；員工的素質(zhì)；員工的離職率； 員工對企業(yè)認(rèn)同度的增加。（三）績效考核效果評估的方法和來源測量上級和員工對考核的態(tài)度以及對其作用的認(rèn)識可以通過面談或問卷的方法。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息：（1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）；（2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容；（3）被調(diào)查者對考核效果和作用的知覺；（4）被調(diào)查者對考核體系的整體印象。對公平性的評價(jià)收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團(tuán)體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。如果存在差異，則須證明兩個(gè)團(tuán)體間確實(shí)存在知識、技能、能力上的差異。同時(shí)還應(yīng)分析考核結(jié)果是否正態(tài)分布。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布?？己私Y(jié)果的分布還影響到公司對薪酬發(fā)放總量的控制。員工對企業(yè)的認(rèn)同度測量考核對溝通、員工對組織的態(tài)度、員工對工作的熱情等方面的作用。每個(gè)企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應(yīng)的績效考核體系也將有很大的不同。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過績效考核來提高員工的業(yè)績，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目的，有的是因?yàn)榭冃Э己梭w系不夠科學(xué)完善，但更多的是績效考核的執(zhí)行不利。任何一個(gè)企業(yè)，要想讓績效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績效考核工作落到實(shí)處，將績效考核同薪酬制度牢牢的聯(lián)系起來。對于企業(yè)來講，沒有最科學(xué)最合理的績效考核體系，只有最適合企業(yè)的績效考核體系，適合的才是最好的！19 / 1