【正文】 “雙向溝通”取代“主管中心”過去的績效考核，員工并不清楚上司對自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度來考核自己的工作表現(xiàn)和能力，這是一種以主管為中心的單項考核。許多具有先進管理理念的企業(yè)都采用了“智能開發(fā)考核”和“業(yè)績考核”雙管齊下的制度。四、 績效考核的發(fā)展趨勢(一) “能力開發(fā)”取代“計分考核”傳統(tǒng)的績效考核僅僅是對過去行為的考評,而今后的主流則是一種前瞻性的考核。需要注意的一點是，三類工作的劃分和績效指標的設置不是一成不變的，可以在考核的一定階段增加、減少或者轉移。管理勞動合同、人事檔案；培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業(yè)；定期組織工作分析和職位評估；保管各類人事報表；每周召開一次業(yè)務例會；保持辦公室清潔等事務性工作。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置：人力資源部績效考核指標設計導向表必須做的(M類工作)應該做的(0類工作)適宜做的(N類工作)工作結果對績效的影響如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折，工作對提高工作績效是必要的。而考核指的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標這些工作涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。這樣在考核的時候就無法清楚地確定集團與分子公司各個崗位的績效考核指標。(四) 績效考核與公司組織結構關系分析公司的組織結構劃分與崗位職責的界定必然要與公司的組織結構相聯(lián)系起來?？己伺c薪酬完全脫節(jié)固不可取，但與工資聯(lián)系過于緊密也會帶來許多問題。從產出角度看，主要有：計效薪酬，即將薪酬直接同員工的產出量聯(lián)系起來；業(yè)績薪酬，即在對所有員工進行周期性績效考核的基礎上，按同一尺度增加薪酬；績效薪酬，即不僅考慮工作結果或產出,而且還關注實際工作效果；小組績效薪酬，這種掛鉤方式是將小組的績效考核結果同個人薪酬聯(lián)系起來?？冃Э己私Y果在薪酬管理中的體現(xiàn)實質上是將員工被組織認可的有效的績效通過薪酬予以回報和激勵。對這類公司的績效考核指標主是考核公司計劃能力、計劃執(zhí)行能力及資金預算的準確性。采取該管控類型企業(yè)集團往往是大規(guī)模使用集團資源的企業(yè)或集團短期內考慮快速擴張的企業(yè)，例如煙草、酒業(yè)等。這類企業(yè)通常為集團內業(yè)務和經營管理相對較為成熟的企業(yè)，如廣告經營企業(yè)，對這類公司的績效考核指標主要是考核公司治理水平的高低，公司各種管理業(yè)務流程的規(guī)范性。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”。這類企業(yè)在建立績效考核指標時更注重財務指標。在該管控模式下，集團總部對成員企業(yè)實行以資產經營為核心，以各自企業(yè)自己編報的預算、計劃與集團外同行企業(yè)的經營效果比較為主要考核內容，評價經營業(yè)績的財務表現(xiàn)。這就要求盛爍公司在制定績效考核指標體系時，要對不同類型的分子公司采用側重點不同的績效考核指標。根據(jù)盛爍集團公司管理當前的經營業(yè)態(tài)的多樣性，我們不能以統(tǒng)一的管控方式對所有的公司進行控制。(二) 績效考核與公司管控模式關系分析公司管控實質上是通過企業(yè)內部決策和執(zhí)行機制建立委托者和代理者之間的激勵約束機制，它要求在公司內部構造一個合理的權力機構，從而在股東、董事會與經理人之間形成一種有效的激勵、約束與制衡機制，以保證公司遵守有關法律法規(guī)、并實現(xiàn)公司及股東利益的最大化。因此，組織內要建立暢通的管理溝通渠道。一個漏洞百出或推行時機不當?shù)目己朔桨福瑫o組織造成很大損失而不是收益。此外，行政開支也非常大。 考核方案的實施是需要一定資源的?？己酥笜嗽O計應考慮雙方的利益；如果他們發(fā)現(xiàn)組織規(guī)定要達到的目標，對他們并不有利，就會抵制或回避，甚至會發(fā)生對抗。 如倡導團隊合作與建立在個人業(yè)績基礎上的獎懲制度的矛盾；鼓勵創(chuàng)新和動則得咎的規(guī)章之間的矛盾；考核的目標與具體考核指標設計的矛盾等。另一個值得關注的方面是意識形態(tài)的影響，包括：觀念、價值體系、行為準則、道德判斷等。制度安排（體制）對績效考核有效性的影響是值得關注的。三、 盛爍公司績效考核思路分析(一) 績效考核與公司整體管理體系關系分析績效考核需與組織的其他目標相一致。員工對激勵不滿意。這些問題主要表現(xiàn)在:績效指標過于簡單缺乏系統(tǒng)性。無反饋的考核是造成績效管理過程問題的主要原因。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身沒有令人信服的事實依托，僅憑長官意識得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。良好的績效反饋可以增加員工對考核結果的認同，以便增強日后的績效改進?？冃Х答伈粌H是一種考核結果的意見反映，更是一個績效溝通和績效改進的過程。(八) 考核結果反饋不夠績效考核結果的反饋是整個考核過程中關鍵的一環(huán)。嚴重忽視了自己在直接的績效考核中的作用，使得績效考核成為“事后算帳”，不利于調動員工的工作積極性。其它部門都認為績效考核是人事部的事，他們只是按照辦公室設計的表格打分而已。通過績效面談，部門主管可以讓員工了解自己在本周期內的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，對于達到目標的員工，在上一個周期內的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為加以表揚和稱贊，對于未合格的員工，探討績效未合格的原因，讓員工認識自己有待改進的方面，并制定下期的績效改進計劃，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求部門主管的指導:部門主管向員工傳遞組織的期望:雙方對進行下一績效周期的目標進行協(xié)商，形成個人合約，這樣有助于管理者在績效周期結束時對員工的績效進行測評。(六) 考核的反饋機制不完善績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結束了，評估結果沒有反饋給員工，所有存在的問題依然存在，績效仍然不高。一般來講，職責大的考核的也嚴，職責輕的考核很松，甚至沒有考核。這是一種很不合理的現(xiàn)象，首先，崗位的職責、科技含量、工作強度等各方面是不一樣的，對員工的要求也是不一樣的。(五) 考核對象的單一性公司過去的業(yè)績考核針對所有員工，不論是管理人員還是技術人員、營銷人部一視同仁，實行同一種考核方式、運用同一張考核表格，沒有因考核對象不同內容與性質、不同的考核要求等因素而有所區(qū)別，考核也只是憑直接主管的主觀斷。從理論來講，自我實現(xiàn)是人們的最高需求，這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)員工工作的積極性。該體系只是在一定程度上提高了以銷售為主的分公司或者部門員工的積極性。(四) 激勵效果缺乏全面性績效考核的目標是通過對員工績效的考核結果，制定相關的激勵措施，從而調動員工的主動性、積極性。目前盛爍煙酒集團現(xiàn)有員工績效考核雖然是按部門和分公司進行考核的，但是沒有對考核內容的指標進一步細化、量化，考核缺乏針對性，沒有與被考核者的具體工作內容相結合，無法體現(xiàn)部門及崗位之間的差異，造成不同部門之間員工的考評結果從某種程度上不具可比性，也是說同樣排在不同部門末位或首位的人員，其在工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)方面可能是大相徑庭的，其結果是造成考核者認識上的偏差，部門崗位差異無法體現(xiàn)。機關內裙帶關系嚴重，使得考核過程中的主觀臆測性加大，如進行測評時，測評人對考核指標沒有統(tǒng)一標準，往往依賴經驗和日常印象，以及礙于情面，給的分數(shù)不真實，削弱了考評的科學性和客觀性，同時也無法用績效指標對被測評人的日常工作進行指導。l 職能部門員工的績效考核分：所在公司的經營業(yè)績指標占考核比重的50%，綜合管理指標占考核比重的50%。l 工作任務指標，主要考核員工崗位職責履行情況，以及各項工作任務完成情況，占60%。l 思想品行指標，主要考核員工思想品行、態(tài)度、工作作風等綜合素質，占20%。1. 經營業(yè)績指標：定量考核l 各投資公司與管理公司每年一月底將年度經營業(yè)績目標分解到當年各月，每月實際經營業(yè)績與目標的比值即該月的經營績效。因此，公司在建立績效考核目標時，要充分考慮各方的利益均衡。而各個利益相關者都在追求不同的利益。 績效考核要關注多個利益相關者利益的平衡。以績效改進為目的的考核應視為促進和改進工作的手段，而不是僅僅用來劃分獎金多少的工具。合理的以績效改進為目的的考核應使員工有做好一項工作的成就感。通常這類指標有兩大類，一類是財務會計指標（如：成本、利潤、產值、人均勞動生產率、投資回報率……），還有一類是綜合經濟效益指標（如：市場地位、創(chuàng)新、服務、盈利水平、未來發(fā)展?jié)摿Α?。在績效考核中，基于未來持續(xù)改進，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作。但是我們在以薪酬管理為目的的考核過程中，往往更加重視“滯后結果”——“由于員工過去采取的行動導致現(xiàn)在的績效如何？”這個很好理解，也很容易被管理層觀察到。績效考核就創(chuàng)造了這種