【文章內(nèi)容簡介】 滿意度調(diào)查 10 % 10 % 10 % 90 % 5% 90% ?建圖書室 ?員工培訓計劃 42 2022/5/26 （三）層層分解公司記分卡 ? 公司戰(zhàn)略目標和 KPI的分解遵循自上而下的原則，參照上面的 “ 績效協(xié)同模式 ” ，將公司戰(zhàn)略目標和 KPI轉(zhuǎn)化為業(yè)務單位的運營目標和 KPI，然后將業(yè)務單位的目標和 KPI轉(zhuǎn)化為部門目標和 KPI，最后同個人目標和衡量尺度結(jié)合起來。 戰(zhàn)略選擇中的文化因素 ? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導致混亂和無序。 ? 基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因為劇烈的文化變革往往需要經(jīng)歷相當長時間，并需要企業(yè)付出巨大的精力。 戰(zhàn)略選擇中的政治因素 ? 在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會過分依賴當時的政治情形，有時會出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形。 ? 成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對的方法，而是以不采取行動的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時，對那些支持程度較高但難以接受的想法設置額外的障礙或進行檢查。 ? 幾種有用的策略： ? 殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠?qū)崿F(xiàn)同樣結(jié)果并獲得員工支持的替代方案是可能的； ? 滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結(jié)果，遠比采用不受歡迎的所謂“好”戰(zhàn)略未能實現(xiàn)最佳結(jié)果要好； ? 聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會在長遠利益前讓位； ? 提供重大事項的參與資格：在適當?shù)臅r候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關者如中層管理者參與討論決策，會有利于決策的實行。 戰(zhàn)略選擇中的政治因素 本篇要點 能夠應用 SWOT方法和 BCG矩陣進行戰(zhàn)略選擇 平衡積分卡的基本內(nèi)容 如何在戰(zhàn)略選擇時考慮文化因素和政治因素 第十章 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行的準備 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行 使命、愿 景 外部環(huán) 境分析 建立長 期目標 內(nèi)部條 件分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 目標可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里。 彼得 .德魯克 如果實施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會流產(chǎn)。 伯納德 .芮曼 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略制定 在行動之前安排力量 側(cè)重于效果 思維過程為主 需要有良好的直覺與分析技能 需要對少數(shù)人協(xié)調(diào) 。 戰(zhàn)略執(zhí)行 在行動中控制力量 側(cè)重于效率 行動過程為主 需要有特別的激勵和領導才能 需要對許多人協(xié)調(diào) 。 七 S模型 戰(zhàn)略 共同價值 結(jié)構(gòu) 體制 作風 人員 技能 彼德斯－沃特曼 戰(zhàn)略執(zhí)行的準 備 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行的準備工作主要包括確立一系列目標體系和相關政策、調(diào)整組織機構(gòu)、以及配置人財物資源等活動。 ? 根據(jù)企業(yè)目標確定年度目標及相應的目標體系，是戰(zhàn)略執(zhí)行非常重要的工作。 建立年度目標 一 、 建立年度目標的重要性 ? 年度是配置資源的基礎； ? 是評價管理的主要尺度； ? 是監(jiān)測運作過程 ， 使其沿著實現(xiàn)長期目標方面前進的工具； ? 它是引導員工行動的準則和激勵員工努力的動力 。 二 、 特點和體系結(jié)構(gòu) 年度目標是企業(yè)一年時間內(nèi)要實現(xiàn)的成果 。 比戰(zhàn)略目標更具體 ， 更具操作性 ， 有明確的數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本和時間要求 。 為保證年度目標的實現(xiàn)，應建立各職能部門的分目標，形成一個分層次，分部門的年度目標體系 。 目標體系 公司長期目標 通過實施市場開發(fā)和市場滲透戰(zhàn)略，使公司收入在未來兩年 內(nèi)翻一番（基年收入為 200萬美圓） 業(yè)務 1部 年度目標 本年度收入增加 40% 第二年收入再增加 40% 業(yè)務 2部 年度目標 本年度收入增加 40% 第二年收入再增加 40% 業(yè)務 3部 年度目標 本年度收入增加 50% 第二年收入再增加 50% 研發(fā) 年度目標 本年度開發(fā)兩種成功 進入市場的新產(chǎn)品 生產(chǎn) 年度目標 本年度將生產(chǎn)能力 提高 30% 營銷 年度目標 本年度將銷售隊伍 擴大 40% 財務 年度目標 在未來六個月內(nèi)完成 40萬 美圓的長期資金融通 人員 年度目標 將冗員比例從 10% 減少到 5% 采購 運輸 質(zhì)量控制 廣告 促銷 營銷研究 公共關系 審計 會計 投資 集資 流動資金 政策層次 ? 政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既定目標的各項工作而制定的具體指導方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范 。 ? 政策使員工明確自己應該做什么和不應該做什么； ? 政策為控制提供了具體的標準； ? 政策可協(xié)調(diào)各部門和個人之間的關系 。 ? 政策應以書面的形式予以陳述 ， 并在管理者和員工中宣講 。 組織機構(gòu)的類型 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 19世紀 60年代，錢德勒（ Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。 ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 （ 1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。 ? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。 ? 第二階段：隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務單一集中的企業(yè)。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨立的分支機構(gòu)，具有相對獨立的自主權(quán)。這種半獨立的分支機構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。 ? 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。 大 小 組織規(guī)模 幼年 成熟 組織年齡 在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 在指導下發(fā)展 在授權(quán)下發(fā)展 在協(xié)調(diào)下發(fā)展 在合作下發(fā)展 領導危機 自主權(quán)危機 控制危機 官僚危機 創(chuàng)業(yè)期 引導期 授權(quán)期 協(xié)調(diào)期 合作期 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面 ? 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。 ? 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調(diào)整。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 在實際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。 ? 首先，當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。 一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務 它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設定了一個議程。 ? 最后， 企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰(zhàn)略實施的信息 。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 1）對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務范圍廣泛的 ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特殊關注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)的產(chǎn)品或服務有很大差異時，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? （ 2）對企業(yè)的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 ? （ 3）對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務 對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。 ? 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