【文章內容簡介】 運轉都離不開資金的有效運作，財務管理人員主要從事與資金的籌備、預算、核算和投資、使用等有關的活動的管理。 （ 3）人事管理人員。人事管理人員的主要職責是從事對人力資源的管理。具體地說，人事管理人員的任務是制定人力資源的計劃，招聘和選擇組織所需要的合格人才，并對這些人才進行有效的培訓和合理使用，建立合理而有效的業(yè)績評估、晉升、獎勵 、懲罰及報酬制度。 （ 4）行政管理人員。主要負責后勤保障工作，以保證其他各部門各項工作的正常運轉。 （ 5）其他管理人員。就是除了上述幾類管理人員以外的各類管理人員。除了上述各類管理人員以外，在許多組織中還有其他一些專職管理人員，如公共關系人員，負責處理與傳媒界之間的關系，提高組織的形象；跨國公司中的國際管理人員等。這些專業(yè)管理人員就其人數(shù)、性質及重要性來看，因不同的組織而異。 （ 二 ） 管理者的角色 加拿大學者明茨伯格在實際調查研究的基礎上，提出了關于管理者的角色理論，對管理者（主要指高層管理者）所扮演的角色進 行了分類，對我們認識管理者的具體角色很有啟發(fā)。他認為管理者的角色可歸納為三個方面共十種角色： （一）人際關系方面 掛名首腦。管理者必須履行禮儀性、象征性和法律性的義務。如參加剪彩儀式，簽署法律文件等。 領導者。管理者要負責為組織配備和培訓人員，并指導和激勵人員。 聯(lián)絡員。管理者要維護自行發(fā)展起來的外部聯(lián)系網(wǎng)絡，與提供信息的來源接觸。 （二）信息傳遞方面 監(jiān)聽者。管理者要尋求和獲取各種特定的信息，以便對組織和環(huán)境有清楚的了解。 傳播者。管理者要將從組織內外獲得的信息傳遞給組織的有關人員。 發(fā)言人。管理者代表本組織，向外界發(fā)布有關組織的信息。 （三）決策制定方面 企業(yè)家。管理者要尋求組織和環(huán)境中的機會，發(fā)起和實施變革，并監(jiān)督和檢查方案 8 的執(zhí)行情況。 混亂駕馭者。當組織出現(xiàn)重大的、意外的混亂時，要面對現(xiàn)實，解決矛盾，排除障礙。 資源分配者。管理者要根據(jù)需要，合理分配組織的各種資源。 談判者。管理者需代表組織在各種談判中為組織的利益與對方議價和商定成交條件。 上述角色描述及典型活動見下表。 表 1— 2 明茨伯格的管理者角色理論 角色 描 述 特征活動 人際關系方面 1．掛名首腦 2．領導者 3．聯(lián)絡者 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務 負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責 維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡．向人們提供恩惠和信息 迎接來訪者，簽署法律文件 實際上從事所有的有下級參與的活動 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動 信息傳遞方面 4．監(jiān)聽者 5．傳播者 6．發(fā)言人 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的 )，以便透徹地了解組織與環(huán) 境；作為組織內部和外部信息的神經(jīng)中樞 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 —— 有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價值觀點 向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 閱讀期刊和報告，保持私人接觸 舉行信息交流會，或用打電話的方式傳達信息 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息 決策制定方面 7．企業(yè)家 8．混亂駕馭者 9．資源分配者 lO．談判者 尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變 革，監(jiān)督某些方案的策劃 當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動 負責分配組織的各種資源 ——事實上是批準所有重要的組織決策 在主要的談判中作為組織的代表 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期 高度調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作 參與工會進行的合同談判 （ 三 ） 管理者的技能與作用 （自學） 9 四 、 現(xiàn)代管理思想及主要表現(xiàn) 現(xiàn)代的先進管理思想與方法是相對于傳統(tǒng)的落后管理思想與方法而言的。在人類社會已邁入 21 世紀之際，科學技術知識、人的創(chuàng)造力、合作競爭、現(xiàn)代化大生產(chǎn)與協(xié)作以及以人為本的思想已經(jīng)對各個領域的管理活動發(fā)生了重大的影響，導致了管理思想與方法出現(xiàn)了根本性的創(chuàng)新。從管理的職能看，主要表現(xiàn)在以下九個方面： 決策方面 現(xiàn)代管理思想強調決策目標時應考慮系統(tǒng)優(yōu)化，兼顧短期利益與長遠目標、經(jīng)濟效益與社會效益；在程序上，強調按科學化和民主化程序決策，以提高決策目標和方案選擇的正確性和決策實施進程的主動性、積極性、創(chuàng)造性。而傳統(tǒng)落后的管理思想是主要考慮局部利益、眼前利益和單純的利潤最大化；在程序上是建立在個人過去 的經(jīng)驗、知識以及個性的基礎上進行的“一言堂”式?jīng)Q策，其決策目標的盲目性、決策實施的被動性以及決策后果的風險性很大。 計劃方面 現(xiàn)代管理的計劃，基本出發(fā)點是把計劃建立在對市場供求特點和變化趨勢進行調查、分析、預測的基礎上，同時計劃的目標是求得整體利益的最大化，所以有時衡量一項計劃的優(yōu)劣，不能只看局部的或直接的效益。如果一項計劃在局部看來是不可行的，但它對全局是有利的，就應該考慮實施，反之，就應該取消。另一方面，現(xiàn)代計劃強調民主性，讓組織各層次的管理人員都參與制訂計劃，使計劃的制訂者同時也是計劃的執(zhí)行者。這 樣，就把激勵引入了計劃過程。而傳統(tǒng)的管理在計劃方面往往從主觀資源考慮，或“等、靠、要”式的聽命、依賴于上級主管部門，忽視從客觀市場需求出發(fā)制訂計劃，同時在計劃目標上往往是片面追求單體的經(jīng)濟收益，從而導致重復建設、環(huán)境污染、大而全、小而全以及整體效益低下等狀況。計劃的制訂和實施完全是自上而下的下達和自下而上的被動執(zhí)行，從而導致基層沒有積極性。 組織管理方面 現(xiàn)代化管理思想在組織上表現(xiàn)為專業(yè)化、協(xié)作化，追求規(guī)模經(jīng)濟和組織結構與環(huán)境、組織特點以及文化等因素的高度協(xié)調性。以專業(yè)化協(xié)作為例，現(xiàn)代組織理論認為，每個 單位運用自己的一技之長，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并與其他單位進行密切的合作，能夠達到社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。因為實行社會化、專業(yè)化的勞動分工，不只可以縮短學會操作的時間，節(jié)約變換工序所費的時間，還可應用自己的專長，重點發(fā)展專用工具和設備，改進工藝，提高質量，精益求精。一些發(fā)達國家的社會化和專業(yè)化程度越來越高，并已由產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展到零部件專業(yè)化和工藝性專業(yè)化（如鑄、鍛、熱處理、電鍍等）。如果這個廠生產(chǎn)的整機沒有競爭能力，就寧肯只生產(chǎn)單件，做到小而專、小而精，使某種單件成為世界上第一流的產(chǎn)品。目前，生產(chǎn)的社會化、專 業(yè)化日益沖破國界，向世界范圍擴展，各個國家利用自己的自然資源和有利條件為全世界提供最優(yōu)產(chǎn)品，各國之間互相依賴、互相協(xié)作，已逐漸成為歷史的潮流，這也成為經(jīng)濟全球化的一個重要內容。另外，現(xiàn)代組織管理特別強調全面可塑的組織結構，以更好地適應市場，滿足顧客的需求，如“虛擬組織”、“企業(yè)流程再造”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等。 而傳統(tǒng)落后的管理思想在組織方面的表現(xiàn)是目光短淺，閉關自守，求穩(wěn)怕變，樣樣求全。在組織結構上僵化，缺乏彈性，例如從生產(chǎn)力組織方面看，在傳統(tǒng)的計劃體制下，許多單位搞“大而全”、“小而全”、“萬事不求人”，至今 仍有相當部分廠礦企業(yè)、機關單位辦食堂