【文章內(nèi)容簡介】 少需要再投資14億美元”的賬單，很多人對吉利是否具有收購的實力提出了質(zhì)疑。吉利至少需要180億人民幣，市值僅30多億元人民幣的吉利想要順利吞下數(shù)倍于己的沃爾沃，必須進行大量的舉債融資。4. 市場風險據(jù)表現(xiàn)形式，企業(yè)并購市場風險分為四大類，即行業(yè)競爭風險、產(chǎn)品競爭風險、客戶風險、企業(yè)營銷風險。案例：可發(fā)揮市場渠道的協(xié)同效應。雙方唯一可能達到協(xié)同的就是沃爾沃變成一個以中國投資者為主要股東的公司后，可以大規(guī)模的擴大其在中國的市場份額，同時降低成本。能否產(chǎn)出受顧客歡迎的新產(chǎn)品、能夠暢銷、能否利用好沃爾沃的國際銷售渠道。能否將吉利對本土市場的熟稔嫁接到沃爾沃上。 事實證明做的不錯5. 反并購風險6. 競爭風險7. 投資風險（總括）企業(yè)并購是一項直接的對外投資。一般都需要較多的資金投入，其目的是為了取得預期的回報。并購后能否產(chǎn)生協(xié)同效應，能否取得預期投資收益，會受許多因素的影響，其結果具有不確定性，這種不確定性構成企業(yè)并購的投資風險。（二）企業(yè)并購實施過程中的操作風險企業(yè)實施并購的主要目標是為了協(xié)同效應，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同，然而從實際情況來看，協(xié)同就如同鼓動，非常罕見。這些風險主要包括：1．信息不對稱風險所謂信息不對稱風險，指的是企業(yè)在并購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給并購帶來的不確定因素。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。 企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多種關系交織構成的綜合系統(tǒng)，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活動因為事先對被并購對象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無形資產(chǎn)的真實性、債權的有效性）、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關鍵情況。2．估價風險 由于我國資產(chǎn)評估行業(yè)處于發(fā)展階段，在評估的技術或手段上尚不成熟，這種誤差可能更加明顯。此外，資產(chǎn)評估部門也有可能在多方干預或自身利益的驅(qū)動下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評估報告。3．財務風險一般而言，并購行為需要大量的資金支持。企業(yè)無論選擇哪種融資途徑，都存在著一定的融資風險，如果收購方在收購中所付代價過高，可能會導致企業(yè)在收購活動后，資本結構惡化，負債比例過高，付不出本息而破產(chǎn)倒閉。風險主要源自融資風險，流動性風險，杠桿收購風險的償債風險。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性；籌資成本的高增長性；外匯匯率的多變性等。案例：經(jīng)過財務顧問洛希爾公司采用現(xiàn)金流量法和乘數(shù)法對沃爾沃資產(chǎn)進行評估后，吉利至少需要180億人民幣，市值僅30多億元人民幣的吉利想要順利吞下數(shù)倍于己的沃爾沃，必須進行大量的舉債融資。這對國內(nèi)大型車企來說并非難事，然而對于一個自主品牌的民營企業(yè)來講就頗為費力了。（三）企業(yè)并購后整合過程中的“不協(xié)同”風險企業(yè)并購的一大動因是股東財富最大化。為了實現(xiàn)這一目標，并購后的企業(yè)必須要實現(xiàn)經(jīng)營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購后的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：管理風險并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。案例：管理層是否匹配、一致協(xié)調(diào)。管理團隊是分開的，只有李書福身兼兩家公司的董事長，李書福在其中起協(xié)調(diào)作用，讓兩個品牌避免沖突和重復，一方面保持沃爾沃全球品牌高端路線，一方面吉利繼續(xù)立足于本土大眾化品牌形象。2. 規(guī)模經(jīng)濟風險并購后規(guī)模過大、成本費用冗雜，產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，未能達到預期目標而產(chǎn)生的風險。案例：可以擴大沃爾沃在中國銷量。規(guī)模大了，成本是否能合理控制。吉利的品牌目前屬于整個中國汽車產(chǎn)業(yè)的中低端，而沃爾沃卻是高端品牌。同時二者的采購體系也完全不匹配，不能相互采用。范圍經(jīng)濟風險并購方在完成并購后，不能夠?qū)崿F(xiàn)核心技術的共同利用，無法依托核心技術開發(fā)與生產(chǎn)多種產(chǎn)品，不能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。案例：能否利用其研發(fā)平臺、現(xiàn)金技術來生產(chǎn)新產(chǎn)品。能否把沃爾沃在技術、研發(fā)和質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗嫁接到吉利上。2012年3月9日，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉(zhuǎn)讓技術達成協(xié)議。企業(yè)文化風險并購雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。案例：工會的溝通。人權保障方面的文化、兩公司重視的核心競爭力、文化與品牌的差別?！凹羌?，沃爾沃是沃爾沃，兩者是兄弟關系，不是父子關系?！崩顣Ｓ靡弧皣眱伞爸啤北苊饬苏闲圆①弾淼奈幕瘺_突。但。經(jīng)營風險（由其他風險引起）為了實現(xiàn)經(jīng)濟上的互補性，達到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結構，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營風險。2012年3月9日，備受關注的吉利汽車與沃爾沃汽車合作事宜進入實質(zhì)性階段，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉(zhuǎn)讓技術達成協(xié)議，開啟了深入合作的大門。案例：沃爾沃被吉利全資收購已經(jīng)兩年有余，卻依然無法入籍中國。李書福還得抓緊嘗試通過落實中國汽車產(chǎn)業(yè)政策，用左手代表吉利，右手代表沃爾沃，將吉利與沃爾沃成立合資公司，以期符合中國政策，推進沃爾沃的中國本地化生產(chǎn)。三、風險防范措施及案例分析并購的各個環(huán)節(jié)、各個階段都是相互關聯(lián)的，針對企業(yè)并購風險產(chǎn)生的機理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對性的措施加以有效的控制：（一）并購前期明確并購的戰(zhàn)略目標 從增強企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點選擇是否并購和目標企業(yè)企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有選擇并購對象的標準。 符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠發(fā)展的，即便其價格不菲，也值得收購不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購中， 更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。案例：吉利主要走低端路線，沃爾沃走高端路線，選擇沃爾沃為其并購目標，符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于沃爾沃的全面發(fā)展。全面搜索和分析目標企業(yè)信息及對自身并購能力進行評價行業(yè)戰(zhàn)略形勢分析、競爭戰(zhàn)略形勢分析、自身并購能力分析在選擇目標企業(yè)的時候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結構等）、財務狀況信息（資本結構、盈利能力）、高層領導信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結構、企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對稱。案例：當時的情況是，到2008年底，福特汽車業(yè)務債務為258億美元，即使減債成功，仍然有100多億美元的缺口，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進一步陷入困局。面對以上這種情形，福特公司進行了大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，確定了“ONE FORD”戰(zhàn)略。自身難保的福特再也無暇顧及沃爾沃這個子品牌，沃爾沃公司那不堪入目的年報讓福特無法承受其虧損之重，無論如何都要賣掉沃爾沃，以挽救金融危機沖擊中搖搖欲墜的福特。這就為吉利的并購提供的戰(zhàn)略時機。3. 充分了解宏觀政策宏觀經(jīng)濟的關注，主要包括經(jīng)濟景氣度和經(jīng)濟周期等方面。經(jīng)濟景氣度的研究包括宏觀經(jīng)濟的研究和行業(yè)波動的分析。經(jīng)濟周期處于不同的階段，企業(yè)并購的成本和成功率也不一樣。通常在一個經(jīng)濟周期的啟動初期和調(diào)整末期，企業(yè)并購的成功率相對大些，成本也相對較低。案例：吉利并購沃爾沃的大背景是2008年的全球金融危機。所以這個時期進行并購成功率相對大些，成本也相對較低。4. 認真研究相關法律法規(guī)及政策政府的法律法規(guī)，及時掌握新的政策，對企業(yè)并購也相當重要，企業(yè)并購必然要受到法律法規(guī)的限制，只有研究有關法律依法辦事才能減少訴訟方面的麻煩，提高并購的成功率。對待并購目標的資產(chǎn)狀況等問題，一定要高度警惕。并購方在做出并購決定前應對并購資產(chǎn)進行評估、審計，而不要過分依賴對方所提供的數(shù)據(jù)，以免給自己帶來不必要的法律麻煩。案例：吉利請老朋友洛希爾公司出面，聯(lián)合全球頂尖的律師事務所富爾德、會計師事務所德勤、著名汽車咨詢公司羅蘭貝格以及著名企業(yè)并購公關公司博然思維，組建了多達幾百人的“外腦”團隊，對政策法規(guī)方面是很熟悉的。5. 建立科學的風險管理機制在并購過程的每個階段都要建立由風險預警、風險監(jiān)測、風險評價、風險控制和風險防范組成的完整體系，在風險管理的人員組織、操作程序、管理手段、運行制度等方面要有嚴格的保障，使企業(yè)并購活動的每個環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)，將各種潛在的風險消滅在萌芽狀態(tài)。尤其是企業(yè)在進行多元化經(jīng)營為目的的混合并購中要保持清醒的頭腦，對新進入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實施并購，避免盲目進入新領域而進退兩難，背上沉重的包袱。（二）并購中期1. 定價風險防范詳細評估、風險貼現(xiàn)系數(shù)確定等；談判能力案例：外腦團隊的選擇。2. 融資風險防范。對并購活動中可能出現(xiàn)的資金財務風險，企業(yè)可以采取以下措施加以控制（1）、嚴格制定并購資金需求量及支出預算：企業(yè)應在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認真核算，并據(jù)此做好資金預算。以預算為依據(jù)，企業(yè)應根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預算。這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。（2）、主動與債權人達成償還債務協(xié)議：為了防止陷入不能按時支付債務資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權人的利益，與債權人取得一致的意見時方可并購。（3）、采用減少資金支出的靈活的并購方法。3. 支付風險防范案例：2010年3月28日，吉利汽車在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權及相關資產(chǎn)。（三）并購后的風險防范對于并購后的整合風險的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對象外，還要注意時間進度的控制和方法選擇的恰當（1）、生產(chǎn)經(jīng)營整合風險的控制：企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結構體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性。經(jīng)營整合可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、存貨