【正文】 （2）企業(yè)價(jià)值的外部影響因素。 （1）企業(yè)價(jià)值的內(nèi)部影響因素。假設(shè)企業(yè)超常增長(zhǎng)持續(xù)時(shí)間為n年，增長(zhǎng)速度為g，投資需求為b，則企業(yè)價(jià)值： （三）目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后增長(zhǎng)價(jià)值評(píng)估從實(shí)證研究來(lái)看，并購(gòu)行為一般會(huì)給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)一定的市場(chǎng)價(jià)值的增長(zhǎng)，而這種增長(zhǎng)價(jià)值是以上方法難以體現(xiàn)的；更重要的是并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)行為的產(chǎn)生在于并購(gòu)整合所帶來(lái)的整體效應(yīng)或價(jià)值，這種價(jià)值的產(chǎn)生可能來(lái)源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，也可能來(lái)源于內(nèi)部化成本的節(jié)約等。其計(jì)算公式為： 式中：CF為預(yù)測(cè)期末未追加投資前的現(xiàn)金流量，也即EBIT(1T)；k為加權(quán)平均資本成本；n為預(yù)測(cè)期限。但具體實(shí)施時(shí)存在很大的主觀性，容易武斷行事。 ①未來(lái)的現(xiàn)金流量。其計(jì)算公式為： 式中：PV為目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估價(jià)值；F為預(yù)期現(xiàn)金凈流量；i為折現(xiàn)率；t為年份；Vn為預(yù)測(cè)期期末第n年得終值（殘值）。以參照可比公司最近的并購(gòu)價(jià)作為比較標(biāo)準(zhǔn)的一種評(píng)估方法。即根據(jù)并購(gòu)后預(yù)期可獲得的年股利額和年股利率來(lái)估算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的一種評(píng)估方法。其理論基礎(chǔ)是有效市場(chǎng)假設(shè)，即公開(kāi)交易證券的價(jià)格準(zhǔn)確反映了相應(yīng)公司的價(jià)值。七、跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法并購(gòu)價(jià)值評(píng)估，包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前價(jià)值評(píng)估和并購(gòu)后增長(zhǎng)價(jià)值評(píng)估兩部分（圖71）。此外，吉利雖受經(jīng)融危機(jī)影響，仍具有一定的可塑性和盈利性，具有可融性，符合吉利的發(fā)展目標(biāo)和要求。 （2）滿足主并公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)所需。另外吉利通過(guò)盡職調(diào)查對(duì)沃爾沃的運(yùn)營(yíng)、人力、企業(yè)文化等方面也都有深入了解，對(duì)并購(gòu)后的整合方案做出詳細(xì)計(jì)劃，更好地防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。（4）財(cái)務(wù)分析。（1）并購(gòu)環(huán)境分析。（4）主并公司和目標(biāo)公司的相關(guān)程度與目的相聯(lián)系。從吉利這一“走國(guó)際化道路”和“提升品牌價(jià)值”的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，吉利通過(guò)收購(gòu)獲得的是品牌、技術(shù)和市場(chǎng)。（4）市場(chǎng)勢(shì)力理論與企業(yè)優(yōu)勢(shì)共享理論。近五年來(lái)沃爾沃市場(chǎng)份額不斷下滑，加之金融危機(jī)對(duì)其母公司福特汽車的沖擊較大，福特為迅速回籠資金以度過(guò)危機(jī)，不得不出售那些市場(chǎng)表現(xiàn)較差的品牌，以全力保證福特品牌的開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)工作。需要注意的是企業(yè)文化的引入應(yīng)與其他整合工作相互結(jié)合，并滲透到并購(gòu)后的其他具體工作中去，以通過(guò)文化理念來(lái)激發(fā)目標(biāo)企業(yè)的活力。沃爾沃是瑞典高端品牌，信奉客戶至上理念。經(jīng)營(yíng)整合過(guò)程中一個(gè)十分重要的方面就是供銷整合，它是并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)最為直接的實(shí)現(xiàn)途徑。對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取以下措施加以控制（1）、嚴(yán)格制定并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算：企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。4. 認(rèn)真研究相關(guān)法律法規(guī)及政策政府的法律法規(guī)，及時(shí)掌握新的政策，對(duì)企業(yè)并購(gòu)也相當(dāng)重要，企業(yè)并購(gòu)必然要受到法律法規(guī)的限制，只有研究有關(guān)法律依法辦事才能減少訴訟方面的麻煩，提高并購(gòu)的成功率。自身難保的福特再也無(wú)暇顧及沃爾沃這個(gè)子品牌，沃爾沃公司那不堪入目的年報(bào)讓福特?zé)o法承受其虧損之重，無(wú)論如何都要賣掉沃爾沃，以挽救金融危機(jī)沖擊中搖搖欲墜的福特。李書(shū)福還得抓緊嘗試通過(guò)落實(shí)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策，用左手代表吉利，右手代表沃爾沃，將吉利與沃爾沃成立合資公司，以期符合中國(guó)政策，推進(jìn)沃爾沃的中國(guó)本地化生產(chǎn)。案例：工會(huì)的溝通。同時(shí)二者的采購(gòu)體系也完全不匹配，不能相互采用。（三）企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。2．估價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 由于我國(guó)資產(chǎn)評(píng)估行業(yè)處于發(fā)展階段，在評(píng)估的技術(shù)或手段上尚不成熟，這種誤差可能更加明顯。 事實(shí)證明做的不錯(cuò)5. 反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)6. 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)7. 投資風(fēng)險(xiǎn)（總括）企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)直接的對(duì)外投資。案例：有風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)自身能力的評(píng)估？，融資能力、整合能力等。2. 法律風(fēng)險(xiǎn)各國(guó)政府都制定了一系列的法律法規(guī)，以規(guī)范和監(jiān)管各企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中的行為。 分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理，目的是為了了解風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)和范圍。最后就是技術(shù)整合。2010年3月28日，浙江吉利集團(tuán)與福特汽車在瑞典正式簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，吉利集團(tuán)出資18億美元，成功收購(gòu)后者旗下沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)。并購(gòu)沃爾沃可以使其獲得所需的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，從而進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。（2）沃爾沃1999年嫁入福特，整體戰(zhàn)略受到福特限制，成本居高不下，銷量下降，2008年金融危機(jī)更使其虧損增加?，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒(méi)必要再保留。2008年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，%。”在諸多方面，李書(shū)福就有點(diǎn)像這所謂的“偏執(zhí)狂”。一直以來(lái)吉利汽車在價(jià)格和品牌上都給人以“草根”的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，另一方面又使吉利的品牌無(wú)法更上一層樓，沒(méi)有可以打出去的牌子的卻是個(gè)棘手的問(wèn)題。（1）并購(gòu)方：吉利收購(gòu)沃爾沃的原因●吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的訴求?！駥?shí)施國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，與國(guó)外汽車企業(yè)合作，擺脫中國(guó)汽車工業(yè)技術(shù)落后的局面。● 來(lái)自國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的威脅:廉價(jià)勞動(dòng)力資源的低成本優(yōu)勢(shì)的逐步消失，現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)將會(huì)改變?！衿髽I(yè)規(guī)模偏小:通用、豐田等汽車巨頭生產(chǎn)規(guī)模是我國(guó)企業(yè)公司前三強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)模的8倍左右。（1）我國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)的SWOT框架分析：優(yōu)勢(shì)S：●潛在市場(chǎng)廣闊:我國(guó)人口多，汽車潛在需求量很大。但同時(shí)，我們也看到，越來(lái)越多的貿(mào)易壁壘成為我國(guó)汽車出口企業(yè)所要應(yīng)對(duì)的主要問(wèn)題。同時(shí)，技術(shù)升級(jí)加快、產(chǎn)品生命周期縮短已經(jīng)成為當(dāng)今一大趨勢(shì)，新產(chǎn)品如果通過(guò)新建的方式在東道國(guó)擴(kuò)散，可能面臨更大的產(chǎn)品升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，在這種情況下，跨國(guó)公司采用并購(gòu)的方式建立同樣規(guī)模的生產(chǎn)能力比跨國(guó)新建要快得多，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以獲得速度的經(jīng)濟(jì)性。市場(chǎng)勢(shì)力論認(rèn)為，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的控制能力和長(zhǎng)期獲利能力。這是由企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所特有的跨國(guó)性決定的。由于東道國(guó)股票市場(chǎng)低迷、匯率下降引起目標(biāo)公司價(jià)值低估，是推動(dòng)跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)右?。獲取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)右颉５貐^(qū)經(jīng)濟(jì)一體化也促進(jìn)了跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展，例如美加自由貿(mào)易協(xié)定簽訂后，引發(fā)了美國(guó)對(duì)墨西哥企業(yè)的并購(gòu)浪潮。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是由生產(chǎn)的最小有效規(guī)模、籌供的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)曲線以及范圍的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)的。按照美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒的論述，企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)加快庫(kù)存、銷售、生產(chǎn)的速度，提高資金和資源的使用效率，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)所謂的速度經(jīng)濟(jì)性。在金融危機(jī)背景下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨一次全局性的調(diào)整，兼并收購(gòu)是這次調(diào)整的趨勢(shì)和手段?！衿髽I(yè)規(guī)模偏小:通用、豐田等汽車巨頭生產(chǎn)規(guī)模是我國(guó)企業(yè)公司前三強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)模的8倍左右。實(shí)施電動(dòng)汽車項(xiàng)目是促進(jìn)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措，符合環(huán)境保護(hù)、社會(huì)和諧發(fā)展要求。而隨著我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、品牌、設(shè)計(jì)營(yíng)銷能力較弱、產(chǎn)業(yè)集中度不高將是制約我國(guó)汽車企業(yè)發(fā)展的瓶頸。汽車競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是技術(shù)、品牌和設(shè)計(jì)的三者結(jié)合?！币徽Z(yǔ)道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)?！駥W(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)模沃爾沃通過(guò)體育營(yíng)銷和大成本的營(yíng)銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛(ài)張揚(yáng)的用戶群體。決心為確保收購(gòu)成功，李書(shū)福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。●繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。 ●看中中國(guó)車市場(chǎng)吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)有個(gè)政策：海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。意圖在2008年進(jìn)軍歐美乃至國(guó)際市場(chǎng)。2009年8月，吉沃雙方達(dá)成了初步并購(gòu)意向。在后來(lái)的并購(gòu)交易中，2億美元來(lái)自中國(guó)銀行倫敦分行，2億美元來(lái)自福特賣方融資，11億美元來(lái)自該融資平臺(tái)。界定企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的目的：是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。福特公司一直鼓勵(lì)該后者，而沃爾沃對(duì)歐美市場(chǎng)有排外想法、因?yàn)楫?dāng)時(shí)歐美市場(chǎng)情況不理。案例：動(dòng)機(jī)明確（進(jìn)軍海外、技術(shù)及銷售網(wǎng)絡(luò)） （2）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)案例：有風(fēng)險(xiǎn)、但聘請(qǐng)了多加機(jī)構(gòu)評(píng)估（3）盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，可以說(shuō)是基于提升和完善核心競(jìng)爭(zhēng)力的的要求，但并購(gòu)本身也是一種能力。雙方唯一可能達(dá)到協(xié)同的就是沃爾沃變成一個(gè)以中國(guó)投資者為主要股東的公司后，可以大規(guī)模的擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)份額，同時(shí)降低成本。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資的方式的不確定性、多樣性；籌資成本的高增長(zhǎng)性；外匯匯率的多變性等。案例：可以擴(kuò)大沃爾沃在中國(guó)銷量。2012年3月9日，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團(tuán)旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達(dá)成協(xié)議。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（由其他風(fēng)險(xiǎn)引起）為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息及對(duì)自身并購(gòu)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析、自身并購(gòu)能力分析在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。通常在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期，企業(yè)并購(gòu)的成功率相對(duì)大些，成本也相對(duì)較低。尤其是企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)為目的的混合并購(gòu)中要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實(shí)施并購(gòu)，避免盲目進(jìn)入新領(lǐng)域而進(jìn)退兩難，背上沉重的包袱。3. 支付風(fēng)險(xiǎn)防范案例：2010年3月28日，吉利汽車在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購(gòu)沃爾沃汽車100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。優(yōu)勢(shì)企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合，并使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在目標(biāo)企業(yè)生根、開(kāi)花、結(jié)果。通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。吉利對(duì)沃爾沃的成功收購(gòu)是一次讓大多數(shù)人拍手叫好的海外并購(gòu)，本文將從企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇與評(píng)價(jià)的角度分析吉利購(gòu)并沃爾沃這一案例