【文章內(nèi)容簡介】 負(fù)責(zé)，減輕了高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這就是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購、財(cái)務(wù)結(jié)算等控制，這就是集權(quán)。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。從規(guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。從制度化程度來講，流程型組織強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，過程記錄和書面報(bào)告的要求比較高。從人員結(jié)構(gòu)來講，流程型組織更能適應(yīng)知識(shí)型員工的需求。組織以客戶為導(dǎo)向，績效主要關(guān)注整體輸出。2. 流程型組織的基本模型流程型組織的基本模型，如圖18所示。圖18 流程型組織的基本模型 傳統(tǒng)組織VS流程型組織像IBM等大公司已經(jīng)將流程管理作為公司業(yè)績提升項(xiàng)目的核心主題。流程管理除了能提升單個(gè)流程的績效，也已經(jīng)成為了一種重要的企業(yè)運(yùn)作和管理的手段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對(duì)流程漠不關(guān)心，因此，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。然而，隨著流程管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代的管理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С帧Ｔ谶@種新的管理模式下，人們將工作在團(tuán)隊(duì)中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動(dòng)負(fù)責(zé)。管理人員更像是導(dǎo)師，而非原來的類似監(jiān)工的角色。慢慢地，進(jìn)行流程管理的企業(yè)最終將轉(zhuǎn)變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進(jìn)行管理并更好地以客戶為中心進(jìn)行服務(wù)。表11是Michael Hammer博士所詮釋的傳統(tǒng)組織和流程型組織的對(duì)比。表11 傳統(tǒng)組織和流程型組織的對(duì)比　傳 統(tǒng) 組 織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團(tuán)隊(duì)工作描述狹窄廣闊衡量標(biāo)準(zhǔn)狹窄由始至終焦點(diǎn)上司客戶報(bào)酬基于活動(dòng)基于結(jié)果管理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理流程負(fù)責(zé)人變化沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向 流程型組織的產(chǎn)生流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)方面：第一個(gè)方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動(dòng)著組織的改變；第二個(gè)方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，機(jī)構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時(shí)間長，服務(wù)質(zhì)量差；第三個(gè)方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價(jià)值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。 流程型組織的建立在實(shí)踐中，如何創(chuàng)建一個(gè)流程型組織，梅紹組和James 《流程再造》一書中提出了建立流程型組織的四步法。第一，要想達(dá)到組織生存、發(fā)展和壯大的目的，需要樹立組織獨(dú)特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心流程。第二，要對(duì)核心流程進(jìn)行規(guī)范或者再造，提高它的運(yùn)作效率。第三，必須設(shè)定負(fù)責(zé)流程全程運(yùn)轉(zhuǎn)的流程團(tuán)隊(duì)，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務(wù)。第四，有相應(yīng)的考核體系來激勵(lì)組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務(wù)的理念。由此，我們可以從理論上推斷出建立一個(gè)流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊(duì)、完善考評(píng)體系。這里要特別談到完善考評(píng)體系。完善的績效考評(píng)制度是對(duì)組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺。在流程及組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評(píng)體系的重要作用就更加明顯了。對(duì)于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評(píng)體系是一種正激勵(lì)，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評(píng)體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績，鼓勵(lì)以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化。1. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進(jìn)流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。只有具備這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心的流程型組織。(1) 遵循循序漸進(jìn)的原則建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個(gè)性的管理思想，打破以往條塊分割的職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和管理。具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)員工的積極性支持企業(yè)的變革。(2) 吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場來設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。(3) 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。反之，一個(gè)憂患意識(shí)很強(qiáng)的組織，其變革方式往往是主動(dòng)思變式、民主式等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實(shí)際情況，選擇最適宜的組織轉(zhuǎn)型方案。 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 究竟應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心1. 以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的主要問題傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐。2. 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運(yùn)作思路強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。它強(qiáng)調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。3. 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的以職能組織為中心的管理模式下，組織的存在反映了企業(yè)天生對(duì)控制、權(quán)力的需要和追求，如果沒有組織，控制和權(quán)力就失去了最為有效的載體。對(duì)于企業(yè)的普通員工而言，一方面被組織所控制、管理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。比如在國有企業(yè)，哪怕機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實(shí)，大家都在組織的庇護(hù)下相安無事，混一點(diǎn)糊口的工資。從個(gè)人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心理和實(shí)質(zhì)上的安全感。而流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率