【文章內(nèi)容簡介】 終于使工廠成功地在最短時間內(nèi)獲得修復，將颶風對公司造成的影響降至最低。最終，盡管蒙受颶風帶來的巨大損失，2022 年 PPG 的銷售收入仍比 2022 年增長了 7%，達到 億美元。戰(zhàn)勝“麗塔”颶風對 PPG 而言絕非一次僥幸的偶然事件， “神奇的力量”也絕非從天而降。在長達一個多世紀的發(fā)展歷程中，PPG 始終致力于構(gòu)筑一張群策群力的決策網(wǎng)絡(luò)。如今，在 PPG，每個人都精確地知道自己的目標是什么，并且總是能以一種企業(yè)所有者的態(tài)度想方設(shè)法地做出最有利于實現(xiàn)該目標的決策。正因為此，盡管業(yè)務橫跨涂料、玻璃、玻璃纖維、和專業(yè)化學品等多個領(lǐng)域，在世界上 21 個國家設(shè)有 108 家工廠和科研機構(gòu)，PPG 這個“龐然大物”卻從未因此墜入低效的深淵，而是始終保持了高度的靈活性。決策驅(qū)動下的高效執(zhí)行，不僅令 PPG 經(jīng)受住了颶風的考驗，而且使其在瞬息萬變的市場環(huán)境中總是能夠找到正確的方向。目標分解PPG 工業(yè)公司亞太區(qū)汽車漆執(zhí)行總經(jīng)理羅賓先生每天上班必做的一件事就是打開電腦里的一個目標管理系統(tǒng)，然后在“目標所有者”一欄的下拉菜單中點擊自己的名字縮寫“VR” ，系統(tǒng)會很快彈出一個表格，上面清楚地顯示出羅賓今年的工作目標是什么、為了達成這些目標他需要做哪些事情以及這些事情目前的進展情況如何等信息。定期查看、更新目標管理系統(tǒng)并非羅賓一個人的習慣，而是幾乎所有 PPG 員工的習慣。這是在PPG 非常有效的一套工具，其作用是將 PPG 的全球戰(zhàn)略分解到 PPG 位于 21 個國家的每一個分支機構(gòu)以及每一位員工身上。對于羅賓來說，今年的目標包括“保持具有盈利性的增長”和“加強 PPG 在新興市場的地位”等，這些目標整齊地羅列在目標管理系統(tǒng)表格的左邊一欄，而且所有的項目都有各自的完成期限。這些目標并非羅賓的上級強行分配給他，而是由羅賓和上級溝通后得出的共識。每年年初，羅賓都會通過目標管理系統(tǒng)了解到上級設(shè)立了哪些目標，根據(jù)這些目標，他再向上級提出自己的解決方案，從中“認領(lǐng)”自己的目標。比如羅賓看到，今年上級的目標中有一項是使汽車漆業(yè)務保持具有盈利性的增長，為了支持該目標的實現(xiàn)，羅賓負責的亞太區(qū)汽車漆業(yè)務也必須達到具有盈利性的增長。至于增長多少，則由羅賓和其上級溝通后決定。 “一般來說，老板總是希望我能設(shè)立一個得稍微踮一下腳尖才可夠到的目標。 ”由員工和其上級共同設(shè)立目標，是 PPG 的一項規(guī)定。PPG 要求員工在設(shè)立目標時必須符合“SMART”標準，所謂 “SMART”，乃是 5 個英文單詞的首字母縮寫。其中， “A”代表“Agreed” ，即要求目標同時得到員工及其部門主管的認可。這么做的好處是，員工并非被動地接受目標，因此將對目標的實現(xiàn)擔負起更多的責任。而一旦目標得到員工與其上級的共同認可，就必須在規(guī)定期限內(nèi)得到實現(xiàn)，羅賓形象地比方道：“這就好比你和你的老板簽訂了一個合同。 ”像其他所有 PPG 員工一樣，羅賓的電腦里不僅有這套以表格為界面的系統(tǒng)，而且還有一張更加9 / 37直觀的圖表。這張名為“目標一致性矩陣（Alignment Matrix） ”的圖表將 PPG 的全球目標、區(qū)域目標、工廠目標和員工的個人目標同時展現(xiàn)在一個平面上，其目的是保證全球各個分支機構(gòu)以及所有員工都能勁往一處使。有了這張圖表，每位員工都能一目了然地看出自己的工作重點應該放在何處，并精確地了解到，自己在哪些目標上擁有決策權(quán)。驅(qū)動執(zhí)行對目標進行合理分解，僅僅是保證企業(yè)產(chǎn)生高質(zhì)量決策的前提，要真正發(fā)揮出決策的作用，提高組織的整體效率，還必須驅(qū)動執(zhí)行，確保由合適的人在合適的崗位上進行決策。曾主管人力資源、現(xiàn)主管政府事務及業(yè)務發(fā)展的 PPG 中國副總裁延彩明女士發(fā)現(xiàn)，自從幾年前開始實行員工自由流動制度后，一些在原來的崗位上默默無聞的員工，到了新崗位上變得更加自信，工作業(yè)績也大幅提高。自由流動制度為這部分員工提供了重新“擇業(yè)”的機會?，F(xiàn)在，一旦某個崗位出現(xiàn)空缺，人力資源部就會將該信息先行公布到公司的內(nèi)部網(wǎng)上。只要在 PPG 工作超過一年，任何員工如果對該崗位有興趣，都可以向人力資源部提出申請。如果是晉級調(diào)動，該員工只需將調(diào)動意向告知其部門主管，而無需獲得后者的同意。只有出現(xiàn)平級或降級調(diào)動時，才必須獲得部門主管的批準。由于整個流程都用書面形式規(guī)定下來，因此自由流動對員工而言有法可依、有矩可循，操作十分簡便。去年一年中，PPG 中國區(qū)共有 40 名員工自由流動到新的崗位。由于新崗位是由員工根據(jù)自己的特長來選擇，因此大多比老崗位更適合該員工。除了讓員工自己選擇更合適的崗位，PPG 每隔半年還會進行一次“人才回顧（talent review） ”，由各級部門主管對員工的表現(xiàn)進行打分，以此來了解后者是否適合目前的崗位。 “人才回顧”實行 5分制，分數(shù)并不保密，而是在整個部門內(nèi)共享。根據(jù)打分情況，各部門主管將向人力資源部提交一份人員調(diào)整計劃。PPG 不僅創(chuàng)造各種條件，力求做到人盡其用，還為員工提供充分培訓，幫助他們更好地完成自己的目標。每位員工從進入 PPG 的第一天開始，就同時進入了一個“Pamp。LP 系統(tǒng)”(“Performance amp。 Learning Process”，意為“ 績效及學習程序”) 。該系統(tǒng)由業(yè)務目標、PPG 成功因素和發(fā)展計劃三部分組成。其中，業(yè)務目標即是員工在 PIP 系統(tǒng)中承諾要實現(xiàn)的目標。而 PPG 成功因素則是幫助 PPG員工實現(xiàn)目標的“工作方法” 。經(jīng)過 100 多年的發(fā)展，PPG 為自己總結(jié)出 6 條基本成功因素，即注重結(jié)果、推動變革、促進合作、理解市場與客戶要求、建立信任與尊重以及發(fā)展他人。此外，PPG 還在實踐中總結(jié)出另外 4 條附加成功因素，分別是令事情發(fā)生、與他人合作、做正確決策及應用職能與技術(shù)技巧。PPG 的員工可運用這些成功因素來達成目標。最后，發(fā)展計劃告訴員工，為了達成目標還需要進行哪些學習。PPG 的內(nèi)部網(wǎng)上擁有多達 2022 余種培訓課程，每年，PPG 員工人均接受培訓高達 80 個小時。PPG 的各級主管每季度都會對下級員工完成 Pamp。LP 的情況進行回顧，對目標未能實現(xiàn)的原因及時進行分析、總結(jié)。而員工的表現(xiàn)最終將與其薪酬掛鉤。和許多大型企業(yè)不同，PPG 并不倡導所有員工每年以一定比例自動加薪，而是根據(jù)他們所做的貢獻在薪酬上拉開差距，這一差距可能會以年終獎的形式表現(xiàn)出來，業(yè)績突出的員工可能拿到比別人多出一倍的紅包，而業(yè)績不佳的員工可能什么也拿不到。這意味著一件事——如果你想拿更多的錢，你就得比別人做得更好。討論題：是什么原因使雷克查爾斯工廠在短短的時間里使該廠的產(chǎn)能便迅速回升至颶風襲擊前的水平？10 / 37PPG 的經(jīng)驗是什么？11 / 37討論案例 4——激發(fā)績效的“斗爭”管理者作為領(lǐng)導者，如果你想對組織作根本性的變革，或者為了實現(xiàn)某個遠大的目標，內(nèi)部的一致只是成功的一半，成功的另一半，則是組織內(nèi)部的分歧。壓力是普遍的，但如何有效地利用壓力，則是一門很深的學問，你必須仔細規(guī)劃如何來導演一場良性的“爭斗” 。良性的爭斗有兩個特點。首先，必須選對“戰(zhàn)場” ，也就是說爭斗必須要與核心問題相關(guān)聯(lián)。其次，必須用正確的方法來執(zhí)行和引導。領(lǐng)導者一旦在組織內(nèi)挑起一場爭斗，就必須對爭斗的進程做好規(guī)劃和仲裁，及時給予公正的評判，讓參與其中的人獲得最大的成功。大多數(shù)領(lǐng)導者都不知道如何創(chuàng)造正確的“爭斗” ，這樣導致的結(jié)果就是，要么不能達到預期的目標，讓職能部門之間關(guān)系混亂。 要么就努力避免戰(zhàn)爭，這樣做雖然獲得了表面的一致，但是無法真正互相信任并形成一致的目標，因為沒有機會把觀點的沖突拿到臺面上來交流。幸運的是，在公司里發(fā)起一場良性爭斗要比你想象的容易，并且一旦發(fā)起了爭斗，領(lǐng)導力就變得更為有效，而發(fā)起這樣的爭斗也需要真正的領(lǐng)導力。導演良性的“戰(zhàn)爭”王杰是一家公司的區(qū)域總裁，最近剛剛從全球總裁弗朗茲手里接了個艱巨的任務：在預算不增加的前提下，將新的移動式新產(chǎn)品推廣到全球，并實現(xiàn)利潤增長 30%的目標。領(lǐng)了軍令狀的王杰找來自己的兩位左膀右臂，負責銷售的高級副總裁戴敏和負責市場營銷的高級副總裁陸安，以及他們的核心團隊召開會議。得知任務如此艱巨，大家都覺得有些不可思議。一片嘆息聲之后，王杰對他的高級營銷副總裁說：“陸安，我們不可能有足夠的預算來在全世界范圍內(nèi)進行新產(chǎn)品推廣，所以我需要你在預算范圍內(nèi)做出一個方案來，確保我們獲得 30%的利潤增長率。 ”他轉(zhuǎn)向負責銷售的高級副總裁， “戴敏，我需要你做同樣的事情，制訂一份能讓銷售增加 30%的計劃。雖然預算有限，但是讓我看看你們的創(chuàng)造性。你們每人有兩周的時間，希望不要給我一份敷衍了事的方案。你們的計劃需要考慮各個部門的潛在能力，也需要互相合作。我知道這很難，但你們是最優(yōu)秀的團隊。兩周之后，展現(xiàn)你們最棒的一面。 ”毫無疑問，這兩位地位相當?shù)母呒壐笨偛弥g就要展開一場激烈的競爭了。由于這個計劃對公司影響深遠，因此誰輸誰贏，將會決定他們未來在公司的地位?？粗蠹谊懤m(xù)離開辦公室，王杰很好奇，他剛剛在戴敏和陸安之間設(shè)定的競賽會怎樣上演呢?他們倆都很能干，都擁有優(yōu)秀的團隊，但同時也都是自我利益的捍衛(wèi)者。他們倆都有可能成為他的接班人，所以他們倆之間的競賽就更加激烈。他知道他們倆都會利用這次機會展示自己的才干，這也是讓兩個人開展比賽的部分原因。王杰知道，最終出來的計劃一定會比他們各自在沒有競賽的情況下拿出來的方案都好，但是他要留心這場比賽會不會過頭。王杰處在一個能策劃爭斗的有利位置，他領(lǐng)導著一個龐大的團隊。戴敏和陸安雖然有私人目的存在，但是他們在大多數(shù)情況下能控制住自己的私利，并能互相合作，尤其在王杰在場的情況下。如果有更多的時間和預算，要想實現(xiàn) 30%的利潤增長對于這兩位高級副總裁而言都不是難事。但是在時間緊預算少的情況下，他們要如何達到目標呢?惡性爭斗的泥潭會議第二天，王杰與陸安進行了一次單獨會面。陸安正面臨著信心危機，抱怨戴敏與每個人都12 / 37關(guān)系良好，所以更容易取得大家對其方案的支持。王杰最終打斷了他：“這并不是游戲的規(guī)則。如果戴敏企圖搗鬼，難道我會不知道嗎?戴敏很能說服人，這是她的才干。但你在工作上的付出一定會得到公平的回報，你的工作能讓你展示才華。好好加油，到時候一定不要做出一個讓大家昏昏欲睡的方案來。 ”接下來的 13 天里，王杰花了很多時間來平息陸安和戴敏之間的戰(zhàn)爭硝煙。陸安制造了關(guān)于銷售部門的謠言，說銷售部門沒有達到之前的預期銷售目標，如何又能達到更新的、更高的目標?戴敏并沒有公開抱怨陸安，她覺得完全沒有必要，因為陸安在她眼中不過是小菜一碟。同時，她積極利用自己人際關(guān)系的優(yōu)勢來讓大家為自己的方案出謀劃策，并支持她的方案。但是這些接二連三的伎倆也讓陸安和戴敏有些開竅。這兩位高級副總裁都意識到自己陷入了惡性競爭的囹圄。他們費盡心思的花招耗散了組織能量，把團隊的精力從實現(xiàn)長期目標和日常運作中轉(zhuǎn)移到爭斗上來，讓周圍的每個人都感到失望。王杰對此也有些無奈，他想給一些反饋或者是意見，但是因為這次的賭注太大了，他不想讓任何人覺得自己偏向任何一方。時間一天天過去，是時間亮出雙方的方案，然后下決斷了。戴敏認為公司的主要精力應該聚焦在銷售力量上面，重新整合區(qū)域銷售團隊。她研究發(fā)現(xiàn)，如果原先的業(yè)務按照這個方法來實行的話，銷售業(yè)績會有大的飛躍。畢竟，基礎(chǔ)業(yè)務比新產(chǎn)品有更大的利潤空間。她建議用第一年的利潤在第二年推動移動型新產(chǎn)品的市場拓展。她需要在短時間內(nèi)擁有足夠的資源來實現(xiàn)結(jié)構(gòu)改造，雇用一些高薪的管理者，并為銷售人員建立網(wǎng)站，幫助他們展示新產(chǎn)品。這些并不會耗盡所有預算，但也需要一筆不小的開支。陸安的方案則完全不同。他雇用了一家在市場營銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的咨詢公司。咨詢師建議將大部分的資金投入到新產(chǎn)品中去，搶占細分市場并快速制勝。壓力在會議桌上逐漸增大，但是王杰的直覺告訴他這并非壞事。人人都希望整個團隊能獲得勝利，這樣失敗的一方也不會迎來世界末日。“謝謝你們，戴敏和陸安。你們的建議都很棒，給了大家很多啟發(fā)。我相信大家下午都有很多事情要處理。我們明天下午一點鐘再集合怎么樣?”王杰拿著自己的黑莓手機和一疊文件走了出去。他需要一些時間來仔細思考這兩個方案。戴敏的方案雖然很好，但是并不是很穩(wěn)妥。她并沒有購買足夠新設(shè)備的計劃，而新產(chǎn)品卻非常重要，她的方案有些節(jié)奏緩慢。如果他們等到第二年再推出新產(chǎn)品，很可能會被競爭對手先發(fā)制人。但是陸安的方案又走向了另一個極端，理論上聽起來不錯，但是過于倚賴新產(chǎn)品，有一定風險。另外王杰也擔心陸安方案中把銷售團隊推到中間市場以及市場前沿的做法。他們的銷售團隊一直專注于直接的 B2B 業(yè)務，如果直接與消費者接觸，很可能會虎落平陽。何去何從那個晚上王杰輾轉(zhuǎn)難眠，一直在兩個方案之間糾結(jié)著。翌日清晨，王杰給自己的一位朋友也是非正式的職業(yè)導師安娜打了一個電話。他把整個問題的來龍去脈向她描述了一下。當他描述的時候，安娜鼓勵他要相信自己的直覺。 “你正處在一個十分復雜的情形之下。 ”她說， “但是我覺得你已經(jīng)有了一個從兩個方案中提取最佳方案的機會，包括市場、利潤以及新產(chǎn)品投放日程。把挑戰(zhàn)還給你的團隊，撇開政治因素，他們都很優(yōu)秀，一定會幫助你一起走出困境。 ”王杰了解到，大部分的團隊成員都覺得戴敏會在競爭中勝出，他也知道陸安現(xiàn)在很擔心?，F(xiàn)在是時候讓大家驚訝一下了，并讓他們作出一個新的方案來。這不是一種妥協(xié)，而是考慮了復雜的區(qū)域環(huán)境和市場的必然之舉。兩個方案需要合二為一，而不是一分為二。他等著陸安走進他的辦公室，非常疲勞，但是也很興奮。當陸安走進辦公室的時候，王杰微笑地說：“感謝你來看我。 ”但沒多久，他的笑容就消失了。因為陸安又開始抱怨，市場部提議為新產(chǎn)品采用漂亮的包裝，但是供應鏈的同事卻指出成本過高，他們建議采用一種塑料包裝，但是這種包裝并不能實現(xiàn)設(shè)