【文章內(nèi)容簡介】 有一段路要走。%Rg39。h39。oKtj六西格瑪品質(zhì)論壇1Lp%I*S7a 。n/B問題之一在于二次大戰(zhàn)后的大規(guī)模生產(chǎn)方法注重成本、成本、成本——“制造更大的機(jī)器，并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本”，“若符合成本節(jié)約原則，就以自動化取代人員”，等等。這類思維主導(dǎo)制造業(yè)直至80年代。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ishikawa）及其他質(zhì)量權(quán)威人士那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視質(zhì)量管理可以更進(jìn)一步降低成本。終于，到了20世紀(jì)90年代，通過麻省理工學(xué)院的汽車產(chǎn)業(yè)研究計劃，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫而成暢銷書《改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精益生產(chǎn)的故事》，全世界制造業(yè)界才發(fā)現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”（此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數(shù)十年專注于供應(yīng)鏈速度所學(xué)到的東西）：通過去除流程中每個步驟的浪費(fèi)以縮短前置時間，可以促成最佳品質(zhì)，降低成本，以及提高安全性與員工士氣。9I{GdF3z六西格瑪品質(zhì)論壇以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)$@ ^A,D5mZ A3I7\0v六西格瑪品質(zhì)論壇豐田公司以豐田家族的價值觀與理念為創(chuàng)立基礎(chǔ)。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持貢獻(xiàn)于社會的使命，為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈。最重要的是，他們以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。Z。F~1n。A~h質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田生產(chǎn)方式的演講是為了回應(yīng)豐田公司在發(fā)展過程中面臨的種種挑戰(zhàn)。大野耐一及其同事們在工廠中實地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過多年的嘗試、錯誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。當(dāng)我們在某個時點對豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時，我們可以描述其特點與成就。但是，豐田公司發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問題所采取的方法，其實就是豐田模式的寫照。豐田公司自己內(nèi)部的“豐田模式”文件提到了挑戰(zhàn)精神和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任。此文件中寫道：end)W39。_/n_PG7]Z質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力；我們要對自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價值的技能負(fù)責(zé)。@ wI}FI1W2Zamp。i4N3Q5o3i:{
F!BB3M3`。站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)——迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受了這個挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決了一個拉一個的問題，推出了一種新的生產(chǎn)方式。他和他的團(tuán)隊依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。在豐田公司的整個發(fā)展史上，這樣的過程一再重演。第三章~u$L*F8e39。kF39。fp1`
Q\質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)*[3{AeY)Cs六西格瑪品質(zhì)/x39。gGhf BG)}許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。%lG kZj7w,]ZD+H
a WT——豐田汽車公司總裁張富士夫$\^%Rw%MZn質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA@xp2Np3Ij在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實地研究杜絕浪費(fèi)的理念，他花了非常多時間在這方面，學(xué)習(xí)如何規(guī)劃創(chuàng)造價值的活動，并去除未能創(chuàng)造價值的活動。由于豐田生產(chǎn)方式的許多工具與豐田模式的原則都源自此行為，因此，我們應(yīng)該更深入地了解杜絕浪費(fèi)的概念與做法。不過，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用豐田模式所能實現(xiàn)的最有系統(tǒng)、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的基礎(chǔ)原則，從而使豐田生產(chǎn)方式得以如此有效地運(yùn)作。不過，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，但豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展及其驚人的成功和豐田模式的發(fā)展與演講卻是極其密切相關(guān)。a y。v$L t3~+BD質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAG:~,[r aW[DK質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來檢視制造流程。在豐田生產(chǎn)方式中，要思考的第一個問題是：“顧客希望從這個流程中獲得什么？”這個問題的思考將會定義價值。從顧客的角度來看，你可以觀察一個流程，把創(chuàng)造價值的活動與步驟和未能創(chuàng)造價值的活動與步驟區(qū)分開來。你可以把這個方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個別步驟，但是，一般來講，在顧客眼中，只有其中少數(shù)幾個步驟能為產(chǎn)品增加價值。在這個例子中，只有3個步驟真正創(chuàng)造了價值，而一些未能創(chuàng)造價值的步驟卻又是必要的，例如操作員必須去取電動工具。重點在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價值的作業(yè)時間降低至最少。8 大類未能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)。Bsv+V3TB豐田公司辨識出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)，說明如下。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品發(fā)展流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以找出這7類浪費(fèi)情形，此外，我還添加了第8類浪費(fèi)情形Zamp。FUalP](]$：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費(fèi)。：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。：長距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品。K6?H!J：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費(fèi)。)nM!C4b_
~6T：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運(yùn)輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長整備期（setup time）。amp。tD5UC]h9f.?六西格瑪品質(zhì)論壇F+dW3B ~*a[H%：員工在工作的過程中，任何浪費(fèi)、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費(fèi)。7.瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費(fèi)。R+oamp。f[4~:o：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會。[9j 大野耐一認(rèn)為，生產(chǎn)過剩是最根本的浪費(fèi)，因為它導(dǎo)致大部分其他的浪費(fèi)。制造流程中任何步驟若生產(chǎn)量超過顧客所需要的數(shù)量，必然導(dǎo)致某個下流處的存貨增加——材料只是堆放在那兒，等候進(jìn)入下一個步驟的處理。采取大規(guī)模生產(chǎn)方法或批量生產(chǎn)方法的制造商大概會問：“只要人員與設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)，這有何問題？”問題在于，大緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）會導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改進(jìn)操作情況的動機(jī)：既然停工不會立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過度憂慮少數(shù)品質(zhì)錯誤呢？在一件瑕疵品尚未進(jìn)入接下來的流程，由另一個操作員進(jìn)行組裝之前，大概會有其他瑕疵品制造出來，變成停放在流程與流程之間的存貨。h,BMamp。e1fd質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa39。N4Jd6vkL以簡單的鑄造、機(jī)器生產(chǎn)、組裝等過程來展示浪費(fèi)情形。在大多數(shù)傳統(tǒng)方式的操作流程中，大部分花在材料上的時間其實都是浪費(fèi)，任何曾經(jīng)觀察過精益制造流程或參加過豐田生產(chǎn)方式研討會的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進(jìn)路徑來規(guī)劃價值流程，最好的方法是實地走一遍流程步驟，以獲得充分的實際經(jīng)驗。你可以劃出這條流程路徑，計算花費(fèi)地時間與行經(jīng)的距離，然后給予它一個高度技術(shù)性的名詞——“得式線路圖”（spaghetti diagram）。就算是生大部分時間都在工廠內(nèi)度過的人都會對這個練習(xí)所獲得的結(jié)果感到驚訝。顯示，我們所非常簡單的改進(jìn)流程延展到難以辨識出創(chuàng)造價值的地步！在為一家制造螺帽的公司提供顧問服務(wù)時，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的例子。參加我的研討會的工程師與經(jīng)理人向我保證，精益制造方法無法使他們公司的流程獲益，因為他們的流程太簡單了，把鋼卷輸送進(jìn)來切割、敲打，經(jīng)過熱處理，然后裝箱，材料流徑經(jīng)自動化機(jī)器，以每分鐘制造數(shù)百個螺帽的速率生產(chǎn)?？墒?，當(dāng)我們以價值流程與非價值流程來區(qū)分時，他們的說法立刻變成無稽之談。我們從進(jìn)貨區(qū)開始，每當(dāng)我認(rèn)為流程應(yīng)該結(jié)束時，我們就得再一次走過工廠，進(jìn)入下個生產(chǎn)步驟階段，到達(dá)某個階段，螺帽被存放于工廠數(shù)周后才進(jìn)入熱處理階段，因為該公司管理層計算過，把熱處理的工作外包比較劃算。最終的結(jié)果是，螺帽的制造流程中，絕大多數(shù)作業(yè)都只需要花極短時間，只有熱處理階段例外，必須花幾個小時?？墒牵谝S，整個制造流程卻得花上數(shù)星期，有時甚至耗時幾個月。我們計算各生產(chǎn)線創(chuàng)造價值的比例，%，到2%或3%不等，這可真是令人大開眼界！更糟糕的是，在此公司，機(jī)器設(shè)備停工是常見的問題，機(jī)器閑置，大批材料堆放在旁邊。一位聰明的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，把維修機(jī)器的工作外包要比雇用全職的維修人員劃算。因此，當(dāng)機(jī)器出問題時，多半沒有人能立即修理，更別提進(jìn)行預(yù)防性的維修工作了。Qn]F
F1U*qO)`1w六西格瑪品質(zhì)論壇此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價值流程延緩下來，并且因為花很長的時間才能找出問題與瑕疵，因而品質(zhì)降代。其結(jié)果是，此公司的工廠欠缺回應(yīng)顧客需求變化的靈活彈性。Ky%O w
OM六西格瑪品質(zhì)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)的方法注重的是提升局部效率——檢視機(jī)器設(shè)備與創(chuàng)造價值的流程，改善正常運(yùn)行時間，或使用生產(chǎn)周期加快，或是以自動化設(shè)備取代人力。其結(jié)果可能是使某個步驟的效率顯著提高，但對整個價值流程并沒有什么助益，主要是因為在大多數(shù)流程中，只有少數(shù)幾個步驟是真正能創(chuàng)造價值者。因此，改善那些創(chuàng)造價值的少數(shù)步驟并沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無法看出刪減不能創(chuàng)造價值的步驟以減少浪費(fèi)的可貴機(jī)會。在精益改進(jìn)行動中，由于去除了許多不能創(chuàng)造價值步驟，便能顯現(xiàn)明顯的改進(jìn)。同時，在整個流程中，創(chuàng)造價值的時間也顯著縮短。我們可以從上述螺帽制造工廠的生產(chǎn)流程中明顯看出這個道理，并發(fā)現(xiàn)出“一個流”小組（one pieceflow cell）。/m)]b*{T h在精益制造中，一個小組是由一個流程中的人員、機(jī)器設(shè)備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個小組負(fù)責(zé)某產(chǎn)品或服務(wù)的各項作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚(yáng)，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流”。A |`8~
a39。Dp CASey0g_2F以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產(chǎn)螺帽的流程編排成小組，以“一個流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業(yè)項目轉(zhuǎn)移至另一個作業(yè)項目，那么，過去需要花費(fèi)數(shù)周才能完成的工作，現(xiàn)在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個流”方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此，我們才會說，“一個流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費(fèi)情形。j(:Q~MD{9X0gR `S*g*t實際上，精益制造的最終目標(biāo)是把“一個流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計到推出產(chǎn)品、接受訂單、實際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。我所認(rèn)識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費(fèi)情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組x_?7Pfl4M H，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個負(fù)責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不幸的是，該工廠也引進(jìn)非常昂貴且復(fù)雜的計算機(jī)化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，造成作業(yè)的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€笑話，他們清楚地看到了浪費(fèi)的情形，這對精益改進(jìn)方法而言，是一個嚴(yán)重的失敗。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：w(T WQ[%i不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ),長達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。其員工和經(jīng)理人在工廠的實地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對舊方法進(jìn)行改進(jìn)。在一個規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來的“最佳實務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實務(wù)在豐田公司內(nèi)部達(dá)到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達(dá)方法——架構(gòu)屋。eT!v+?.I4M5b?T}i w。SgnXamp。s質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。為何要以架構(gòu)屋來表示？因為架構(gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩(wěn)固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環(huán)節(jié)脆