【正文】 豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問(wèn)題，一起成長(zhǎng)?？墒?，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，你公司的工作場(chǎng)所又恢復(fù)到以前的模樣。 我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來(lái)的價(jià)值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，這些管理的價(jià)值觀與做事方法就是所謂的豐田模式。 在第五及第六章，我們將探討這14項(xiàng)原則的實(shí)際應(yīng)用，看看豐田公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車(chē)時(shí)，是如何應(yīng)用這些原則以克服挑戰(zhàn)的。更廣義、全面地來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)是應(yīng)用豐田模式的原則。HP39。絕對(duì)不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進(jìn)。實(shí)際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實(shí)務(wù)——注重QCDSM[品質(zhì)(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。而要找出問(wèn)題的根本原因及解決問(wèn)題，就必須實(shí)地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。但是，在精益生產(chǎn)方式下，當(dāng)一位操作員停止設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)以解決問(wèn)題時(shí)，其他操作員很快地會(huì)隨之停止作業(yè)，造成危機(jī)，因此，生產(chǎn)線上的每個(gè)人都有共同解決問(wèn)題以恢復(fù)機(jī)器設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的急迫感。這將會(huì)強(qiáng)化自動(dòng)化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問(wèn)題便自動(dòng)停止，也意指員工必須立即解決問(wèn)題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。z39。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項(xiàng)要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時(shí)程中的數(shù)量與種類(lèi)。s質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。但是，及至這些實(shí)務(wù)在豐田公司內(nèi)部達(dá)到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無(wú)止境般。 最終，這個(gè)精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€(gè)笑話，他們清楚地看到了浪費(fèi)的情形，這對(duì)精益改進(jìn)方法而言，是一個(gè)嚴(yán)重的失敗。 H，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個(gè)負(fù)責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不過(guò)，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組x_?7Pfl4M也因此，我們才會(huì)說(shuō)，“一個(gè)流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識(shí)出的8類(lèi)浪費(fèi)情形。 CASey0g_2F以前述螺帽制造工廠為例。Dp我們可以從上述螺帽制造工廠的生產(chǎn)流程中明顯看出這個(gè)道理，并發(fā)現(xiàn)出“一個(gè)流”小組（one pieceflow cell）。因此，改善那些創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)步驟并沒(méi)有太大幫助。Qn]F
F1U*qO)`1w六西格瑪品質(zhì)論壇此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價(jià)值流程延緩下來(lái)，并且因?yàn)榛ê荛L(zhǎng)的時(shí)間才能找出問(wèn)題與瑕疵，因而品質(zhì)降代?？墒?，在引工廠，整個(gè)制造流程卻得花上數(shù)星期，有時(shí)甚至耗時(shí)幾個(gè)月。參加我的研討會(huì)的工程師與經(jīng)理人向我保證，精益制造方法無(wú)法使他們公司的流程獲益，因?yàn)樗麄兊牧鞒烫?jiǎn)單了，把鋼卷輸送進(jìn)來(lái)切割、敲打，經(jīng)過(guò)熱處理，然后裝箱，材料流徑經(jīng)自動(dòng)化機(jī)器，以每分鐘制造數(shù)百個(gè)螺帽的速率生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對(duì)任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進(jìn)路徑來(lái)規(guī)劃價(jià)值流程，最好的方法是實(shí)地走一遍流程步驟，以獲得充分的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。h,BMamp。f[4~:o：由于未使員工參與、投入或未能傾聽(tīng)員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。7. 此外，過(guò)多存貨還造成其他隱藏性問(wèn)題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因?yàn)樵斐蓡T工暫時(shí)沒(méi)有工作可做。8 大類(lèi)未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)。讓我們以人工裝配一輛卡車(chē)車(chē)身底盤(pán)的組裝線為例。 aW[DK質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來(lái)檢視制造流程。v$L t3~+BD質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAG:~,[r不過(guò)，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。gGhf BG)}許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。在豐田公司的整個(gè)發(fā)展史上，這樣的過(guò)程一再重演。i4N3Q5o3i:{
F!BB3M3`。此文件中寫(xiě)道：end)W39。大野耐一及其同事們?cè)诠S中實(shí)地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過(guò)多年的嘗試、錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。最重要的是，他們以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ishikawa）及其他質(zhì)量權(quán)威人士那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視質(zhì)量管理可以更進(jìn)一步降低成本。 h39。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。豐田公司首先通過(guò)把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來(lái)倡導(dǎo)精益的概念及做法。持續(xù)改進(jìn)是追求盡善盡美，并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原則。w8J質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA戴明也鼓勵(lì)日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問(wèn)題，此即后來(lái)所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”（PlanDoCheckAct, PDCA），是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基石。他把“顧客”的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的操作流程中充滿浪費(fèi)的情形，因?yàn)榈谝徊襟E生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來(lái)，直到第二個(gè)步驟需要時(shí)，這么一來(lái)，就浪費(fèi)了許多資源。當(dāng)你的油缸里還有非常足夠的汽油時(shí)，你根本不會(huì)去加油。把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意人才濟(jì)濟(jì)流程的第一步應(yīng)該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應(yīng)的材料或零部件時(shí)（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí)），才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。除了從亨利可是，他擁有豐富的工廠實(shí)地作業(yè)知識(shí)，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們?cè)敢鉃楣镜某晒Χ娜Ψ瞰I(xiàn)。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在《今日與明日》一節(jié)中，福特也倡導(dǎo)維持整個(gè)流程無(wú)間斷地制造和輸送原材料、流程標(biāo)準(zhǔn)化及杜絕浪費(fèi)的重要性，不過(guò)，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實(shí)做到。亨利于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會(huì)做的事：他再度走訪了美國(guó)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，他研讀了亨利這種工作場(chǎng)所缺乏組織與控管，到處可見(jiàn)大型的起貨機(jī)卡車(chē)搬運(yùn)大批原材料，工廠看起來(lái)更像是倉(cāng)庫(kù)。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各步驟之間的中斷導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。 因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整借鑒福特公司的制造流程，同時(shí)還必須實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活彈性。可是。你不禁要懷疑，當(dāng)時(shí)的豐田英二到底是怎么想的。問(wèn)題是，該怎么做呢？現(xiàn)在，讓我們向前推進(jìn)至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車(chē)公司的情況。他們?cè)囼?yàn)傳送帶系統(tǒng)、精準(zhǔn)的機(jī)械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。 O邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路8T1~j*?，主要業(yè)務(wù)是制造簡(jiǎn)單的卡車(chē)。不過(guò)，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無(wú)到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強(qiáng)化促使公司分明辦人親自動(dòng)手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實(shí)深入思考問(wèn)題及創(chuàng)新的價(jià)值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。?{*Zv8?amp。39。,C5G3H4X0RQ豐田喜一郎所謂的“汽車(chē)旅館”，指的是大型停車(chē)庫(kù)，這類(lèi)大型停車(chē)庫(kù)系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵(lì)那些買(mǎi)得起車(chē)的少數(shù)有錢(qián)人購(gòu)買(mǎi)自己的汽車(chē)。豐田家族成員保持類(lèi)似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻(xiàn)于社會(huì)的重要性，同時(shí)，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的公司的愿景。他個(gè)人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開(kāi)了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。最終，減薪也不足以挽救危機(jī)，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開(kāi)示威，這在當(dāng)時(shí)的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。但事實(shí)剛好相反，美方認(rèn)為需要卡車(chē)以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國(guó)甚至幫助豐田公司重新開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠(yuǎn)見(jiàn)根基是看板制度，這正是仿效超級(jí)市場(chǎng)所實(shí)行的方法。 IRC T`質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了豐田汽車(chē)公司，但加入了自己的創(chuàng)新。juC(S%H O,a4Xrx+g 汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個(gè)部分累積了豐富經(jīng)驗(yàn)，建立信心后，才繼續(xù)向前。他對(duì)喜一郎說(shuō)道：:D
k0t IO?六西格瑪品質(zhì)論壇uO{_每個(gè)人在其一生當(dāng)中都應(yīng)該實(shí)行某個(gè)大計(jì)劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機(jī)，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事。或許令人感到諷刺的是，豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時(shí)其實(shí)是體弱多病的，許多人覺(jué)得他并沒(méi)有成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的體通順，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認(rèn)為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。} aamp。首先，斯邁爾斯撰寫(xiě)此書(shū)是出自仁慈的動(dòng)機(jī)，而不是為了賺錢(qián)，他想幫助在經(jīng)濟(jì)困難狀況下力求自我完善的年輕人。斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫(xiě)的《自助》（SelfHelp）?；旧希詣?dòng)化意指在生產(chǎn)原料的過(guò)程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯(cuò)誤”（mistakeproofing），同時(shí)，也指操作與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團(tuán)（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的主角。他想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見(jiàn)，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車(chē)公司在這方面也是類(lèi)似情況），而是豐田在其整部歷史中實(shí)施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。不過(guò)，這兩本書(shū)的作者非常明確地強(qiáng)調(diào)，他們對(duì)于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對(duì)此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。 \)^——豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年 y在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱(chēng)之為豐田生產(chǎn)方式。VuB T5E第二章 事實(shí)上，我撰寫(xiě)此書(shū)時(shí)，大部分研究工作是在美國(guó)進(jìn)行的，豐田公司正在美國(guó)建立一個(gè)獨(dú)立于總公司之外、由美國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)的自治分公司。H1| m$?4K六西格瑪品質(zhì)論壇力求企業(yè)流程盡善盡美。 。Ap6Yhk5D!G3q%j2C)評(píng)論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫(kù)存現(xiàn)金。在這種情況下，它們的績(jī)效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進(jìn)文化的公司。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一部分，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水準(zhǔn)去應(yīng)用它們，創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)性系統(tǒng)。我拜訪過(guò)數(shù)百家公司，教導(dǎo)過(guò)上千家公司的員工，比較過(guò)我的講義和那些學(xué)員的筆記。我認(rèn)為，問(wèn)題在于美國(guó)的企業(yè)運(yùn)用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。若不實(shí)施其他3個(gè)P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因?yàn)樗鼈兯鶎?shí)施的改進(jìn)將缺乏心與智慧的支撐，無(wú)法推廣至整個(gè)公司。豐田是一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演出了將近一個(gè)世紀(jì)，該公司對(duì)員工的投資應(yīng)該使那些采取大規(guī)模生產(chǎn)的方法，只注重生產(chǎn)零部件、算計(jì)季營(yíng)銷(xiāo)收入與獲利、每隔幾年就變更領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)架構(gòu)的公司感到汗顏與害怕。以長(zhǎng)期以來(lái)的績(jī)效紀(jì)錄來(lái)看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當(dāng)卓著。 ,S*d(PLut%Z/。許多人認(rèn)為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實(shí)上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國(guó)家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。 豐田模式對(duì)任何想獲得長(zhǎng)期成功的企業(yè)而言，是一個(gè)啟示、原景與鼓舞。|y YrEWd L*C7GgWTr$xB我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。 在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱(chēng)為精益或精益生產(chǎn)，因?yàn)橐韵聝杀緯充N(xiāo)書(shū)使用這兩個(gè)名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精僧生產(chǎn)的故事》、《精益思維》。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個(gè)性，因?yàn)樨S田家族對(duì)豐田公司文化留下了持久的影響。福特相仿，成長(zhǎng)于19世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個(gè)偏僻的農(nóng)村。豐田佐吉對(duì)他改良的織布機(jī)感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動(dòng)織布機(jī)，令他感到難過(guò)。在當(dāng)時(shí)，最普遍的電力來(lái)源是蒸氣引擎，豐田佐吉買(mǎi)了一部蒸氣引擎，用以試驗(yàn)發(fā)動(dòng)他的織布機(jī)，他通過(guò)反反復(fù)復(fù)的實(shí)驗(yàn)，從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)了如何使他的動(dòng)力織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種從實(shí)驗(yàn)與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一——現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項(xiàng)是當(dāng)紡線斷掉時(shí)，織布機(jī)會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項(xiàng)發(fā)明后來(lái)逐漸演進(jìn)成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動(dòng)化（jidoka）。值得一提的是，他的這個(gè)理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書(shū)的影響，此書(shū)是最早于1859年在英國(guó)出版，由塞繆爾閱讀斯邁爾斯的這本書(shū)，我可以了解它對(duì)豐田佐吉的影響。/~\4I_h%Ez3~N3~tc0T1A6fjlfFh六西格瑪品質(zhì)論壇W[i ^^?g豐田汽車(chē)公司：h。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開(kāi)始籌建豐田汽車(chē)公司。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機(jī)在全球產(chǎn)業(yè)界揚(yáng)名立萬(wàn)，他希望他的兒子有機(jī)