【正文】 豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問題，一起成長?？墒?，經(jīng)過一段時間后，你公司的工作場所又恢復到以前的模樣。 我們本著此核心理念的企業(yè)實務與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事方法就是所謂的豐田模式。 在第五及第六章，我們將探討這14項原則的實際應用，看看豐田公司在發(fā)展“凌志”與“先驅”這兩款車時，是如何應用這些原則以克服挑戰(zhàn)的。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實是應用豐田模式的原則。HP39。絕對不能置之不理，要質疑并重新定義你的目的，以獲得改進。實際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務——注重QCDSM[品質(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。但是，在精益生產(chǎn)方式下，當一位操作員停止設備的運轉以解決問題時，其他操作員很快地會隨之停止作業(yè)，造成危機，因此，生產(chǎn)線上的每個人都有共同解決問題以恢復機器設備運轉的急迫感。這將會強化自動化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復生產(chǎn)線的運轉。z39。架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標準化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時程中的數(shù)量與種類。s質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA“豐田生產(chǎn)方式架構屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標志之一。但是，及至這些實務在豐田公司內部達到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無止境般。 最終，這個精益小組變成工廠員工之間談論的一個笑話，他們清楚地看到了浪費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴重的失敗。 H，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個負責切割與敲打作業(yè)的小組。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應該盲目地應用精益生產(chǎn)方式，到處設立這種小組x_?7Pfl4M也因此，我們才會說，“一個流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。 CASey0g_2F以前述螺帽制造工廠為例。Dp我們可以從上述螺帽制造工廠的生產(chǎn)流程中明顯看出這個道理，并發(fā)現(xiàn)出“一個流”小組（one pieceflow cell）。因此，改善那些創(chuàng)造價值的少數(shù)步驟并沒有太大幫助。Qn]F
F1U*qO)`1w六西格瑪品質論壇此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價值流程延緩下來，并且因為花很長的時間才能找出問題與瑕疵，因而品質降代?？墒牵谝S，整個制造流程卻得花上數(shù)星期，有時甚至耗時幾個月。參加我的研討會的工程師與經(jīng)理人向我保證，精益制造方法無法使他們公司的流程獲益，因為他們的流程太簡單了，把鋼卷輸送進來切割、敲打，經(jīng)過熱處理，然后裝箱，材料流徑經(jīng)自動化機器，以每分鐘制造數(shù)百個螺帽的速率生產(chǎn)。根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進路徑來規(guī)劃價值流程，最好的方法是實地走一遍流程步驟，以獲得充分的實際經(jīng)驗。h,BMamp。f[4~:o：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習機會。7. 此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。8 大類未能創(chuàng)造價值的浪費。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。 aW[DK質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在應用豐田生產(chǎn)方式時，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來檢視制造流程。v$L t3~+BD質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAG:~,[r不過，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。gGhf BG)}許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。在豐田公司的整個發(fā)展史上，這樣的過程一再重演。i4N3Q5o3i:{
F!BB3M3`。此文件中寫道：end)W39。大野耐一及其同事們在工廠中實地應用這些原則，經(jīng)過多年的嘗試、錯誤、學習、改進而成。最重要的是，他們以身作則的領導者。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ishikawa）及其他質量權威人士那兒學到品質理念，了解到重視質量管理可以更進一步降低成本。 h39。于是，日本政府主動舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。豐田公司首先通過把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來倡導精益的概念及做法。持續(xù)改進是追求盡善盡美，并在日常運作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原則。w8J質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA戴明也鼓勵日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問題，此即后來所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動”（PlanDoCheckAct, PDCA），是進行持續(xù)改進的基石。他把“顧客”的定義擴大，以包含內部顧客與外部顧客。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點在于使公司能夠適應顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的操作流程中充滿浪費的情形，因為第一步驟生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這么一來，就浪費了許多資源。當你的油缸里還有非常足夠的汽油時，你根本不會去加油。把這個原則應用到工廠作業(yè)中，意人才濟濟流程的第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時），才進行補貨作業(yè)。除了從亨利可是，他擁有豐富的工廠實地作業(yè)知識，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們愿意為公司的成功而全心全力奉獻。欲達到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進。在《今日與明日》一節(jié)中，福特也倡導維持整個流程無間斷地制造和輸送原材料、流程標準化及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實做到。亨利于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪了美國，向競爭對手學習，他研讀了亨利這種工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料，工廠看起來更像是倉庫。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎，各步驟之間的中斷導致了大量材料變成等待輸送的存貨。 因此，豐田必須設法調整借鑒福特公司的制造流程，同時還必須實現(xiàn)高品質、低成本、短前置期及靈活彈性?？墒恰Ｄ悴唤獞岩?，當時的豐田英二到底是怎么想的。問題是，該怎么做呢？現(xiàn)在，讓我們向前推進至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車公司的情況。他們試驗傳送帶系統(tǒng)、精準的機械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟的概念。 O邁向高品質、低成本、短前置期之路8T1~j*?，主要業(yè)務是制造簡單的卡車。不過，由于今天的領導者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學習、根據(jù)事實深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。?{*Zv8?amp。39。,C5G3H4X0RQ豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學習，他們學習創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻于社會的重要性，同時，他們全都懷有創(chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復了平靜。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導致了員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現(xiàn)象。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是看板制度，這正是仿效超級市場所實行的方法。 IRC T`質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA他以他父親的理念與管理方法為基礎，創(chuàng)立了豐田汽車公司，但加入了自己的創(chuàng)新。juC(S%H O,a4Xrx+g 汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積了豐富經(jīng)驗，建立信心后，才繼續(xù)向前。他對喜一郎說道：:D
k0t IO?六西格瑪品質論壇uO{_每個人在其一生當中都應該實行某個大計劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機，現(xiàn)在輪到你了，你應該努力做出些對世界有所貢獻的事?；蛟S令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時其實是體弱多病的，許多人覺得他并沒有成為一個領導者的體通順，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。} aamp。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在經(jīng)濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫的《自助》（SelfHelp）?；旧?，自動化意指在生產(chǎn)原料的過程中內建品質管理或“防止錯誤”（mistakeproofing），同時，也指操作與設備的設計不會使員工被機器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價值的工作。1926年，豐田佐吉創(chuàng)立豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業(yè)中的主角。他想找出方法使他們從這種繁重費力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動力織布機。在當時的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補家用。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實施了非常一致的領導與管理理念。不過，這兩本書的作者非常明確地強調，他們對于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對此方式的發(fā)展為基礎。 \)^——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年 y在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。VuB T5E第二章 事實上，我撰寫此書時，大部分研究工作是在美國進行的，豐田公司正在美國建立一個獨立于總公司之外、由美國人領導與經(jīng)營的自治分公司。H1| m$?4K六西格瑪品質論壇力求企業(yè)流程盡善盡美。 。Ap6Yhk5D!G3q%j2C)評論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫存現(xiàn)金。在這種情況下，它們的績效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進文化的公司。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一部分，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水準去應用它們，創(chuàng)造一個技術性系統(tǒng)。我拜訪過數(shù)百家公司，教導過上千家公司的員工，比較過我的講義和那些學員的筆記。我認為，問題在于美國的企業(yè)運用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。若不實施其他3個P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個公司。豐田是一個真正的學習型企業(yè)，它已經(jīng)學習并演出了將近一個世紀，該公司對員工的投資應該使那些采取大規(guī)模生產(chǎn)的方法，只注重生產(chǎn)零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業(yè)架構的公司感到汗顏與害怕。以長期以來的績效紀錄來看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當卓著。 ,S*d(PLut%Z/。許多人認為豐田的管理哲學不容易在日本以外的地區(qū)應用，但事實上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國家建立了學習型組織，以傳授豐田模式。 豐田模式對任何想獲得長期成功的企業(yè)而言，是一個啟示、原景與鼓舞。|y YrEWd L*C7GgWTr$xB我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)計劃，基本原則是采取準時生產(chǎn)制度，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。 在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱為精益或精益生產(chǎn)，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精僧生產(chǎn)的故事》、《精益思維》。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。福特相仿，成長于19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們仍然必須非常辛苦地轉動織布機，令他感到難過。在當時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發(fā)動他的織布機，他通過反反復復的實驗，從錯誤中學會了如何使他的動力織布機運轉，這種從實驗與錯誤中學習的方法成為豐田模式的基礎之一——現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉的特殊裝置，這項發(fā)明后來逐漸演進成更廣泛應用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動化（jidoka）。值得一提的是，他的這個理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。/~\4I_h%Ez3~N3~tc0T1A6fjlfFh六西格瑪品質論壇W[i ^^?g豐田汽車公司：h。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機在全球產(chǎn)業(yè)界揚名立萬，他希望他的兒子有機