【正文】 一定意義上講，豐田生產(chǎn)方式也是把剩余人員清楚地區(qū)分出來的體系。 (4) 加工本身的無效勞動和浪費； 因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底找出無效勞動和浪費現(xiàn)象來： 豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。 只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。 現(xiàn)在，就讓我們具體展開談一談上述問題。 (2) 關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。 (1) 提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。 “為什么不能做到‘準(zhǔn)時化’生產(chǎn)呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自動化”的想法。 “為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管50臺自動織布機）？” 自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。 反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。 “因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?(2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因為超負(fù)荷，保險絲斷了。但是，“省力化”不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。 在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。 那么，在經(jīng)濟(jì)低速增長時，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？ 一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。 前面已經(jīng)談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的。這樣，能一兩倍提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。 前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。 盡管我當(dāng)時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。他們從過去一人看一臺機器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等?？傊?，產(chǎn)品種類很多。上面我們已經(jīng)談了支撐這種思想的兩個支柱。 消費者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對自己是否有價值。 我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。成本加利潤決定著產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉(zhuǎn)嫁給了消費者，對現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。 這樣，通過“自動化”就能徹底實行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的弱點。這是教練的重大職責(zé)。 生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、守衛(wèi)和跑壘的指揮者。豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。 如何推行“自動化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員發(fā)揮智慧。 汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產(chǎn)線、某臺機器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。我因此產(chǎn)生一個想法，那就是在手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常，也要作業(yè)員自己按下停止開關(guān)，讓生產(chǎn)線立即停止。 換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機器轉(zhuǎn)，一有異常狀況就取代機器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消除。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。無論是豐田公司的任何一個工廠——幾乎所有的機器設(shè)備，包括新的和舊的——都裝有自動停止裝置。 一按電鈕就自動運轉(zhuǎn)的機器愈來愈多。 豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。 于是，我就設(shè)想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產(chǎn)量，即需求量呢？ 我倒過來觀察了生產(chǎn)流程。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個部件，在朝最后的組裝線移動的過程中，就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過程中，汽車主體就逐漸成形了。 ● 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”因此，如果要滿足“準(zhǔn)時化”——將需要的零部件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給每一道工序——的條件，采用過去那套管理方法，即把生產(chǎn)計劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老辦法，那就絕對無法很好完成工作。 因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況。造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化，等等。 所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。 ● 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 豐田生產(chǎn)方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產(chǎn)品。因此，由日本人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終一直被認(rèn)為能夠超越所謂的大產(chǎn)量生產(chǎn)方式。而遠(yuǎn)在此以前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”生產(chǎn)汽車的方式。 石油危機之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。 遠(yuǎn)在石油危機之前，我就經(jīng)常講，什么叫做豐田式的制造技術(shù)和豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時卻沒有引起人們多大興趣。這時，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時化（JUST IN TIME）；（2）自働化。 在低速增長下提高生產(chǎn)效率在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高生產(chǎn)效率是任何人都能做得到的事情。 普遍的世界就在身邊兩位杰出人物“準(zhǔn)時化”是豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點，而且是構(gòu)成系統(tǒng)的骨架，由此可知豐田追求日本原創(chuàng)精神的思想脈絡(luò)。 豐田生產(chǎn)方式的體系 忍術(shù)式經(jīng)營 龜兔賽跑的啟示 “認(rèn)識”的真正含義 適應(yīng)變化的“微調(diào)機能” 企業(yè)的反射神經(jīng) “均衡化”與“多樣化” 流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ) 從超市得來的啟示 我的現(xiàn)場主義“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。 豐田生產(chǎn)方式的開展 觀念革新不可少 日本企業(yè)的錯覺 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”不僅企業(yè)界人士，而且在大學(xué)教生產(chǎn)管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都非常關(guān)心和注意這個問題。豐田生產(chǎn)方式在這種環(huán)境下應(yīng)運而生。 到目前為止，盡管大野先生做過很多演講和現(xiàn)場指導(dǎo)，但是歷史性系統(tǒng)地論述大野先生的經(jīng)營觀念、思想根源以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的豐田生產(chǎn)方式的著作還未出現(xiàn)。倘若如此，我想，即使企業(yè)的種類和形態(tài)與豐田有所不同，也能夠判斷哪些內(nèi)容對自己公司的發(fā)展是重要的，并知道應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行改進(jìn)。這兩種方式各有千秋。 2006年3月于清華園 最后，應(yīng)該特別說明的是，我們主張既要學(xué)習(xí)豐田公司的TPS也要學(xué)習(xí)美國的精益生產(chǎn)與管理；既不主張照搬TPS也不主張照抄精益生產(chǎn)，而應(yīng)該是在學(xué)習(xí)它們的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)、從自己面對的顧客群、資源和企業(yè)的實踐出發(fā)構(gòu)思與創(chuàng)造在中國大地上有生命力和可以做出重大貢獻(xiàn)的新生產(chǎn)方式。因為大野耐一公開說明：“我們豐田公司絕不拒絕使用電子計算機”，但是“我們只把它當(dāng)作一種工具使用”，“我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本的利用計算機的方法”，只有“在必要的時間提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到電子計算機頭腦就行動通”的，“豐田生產(chǎn)方式是立足于工業(yè)頭腦的生產(chǎn)方式”……了解這些在70年代就已經(jīng)明確提出的觀點后不僅不會再相信實施TPS與信息化沖突的說法，而且對我們企業(yè)的信息化可能是會起畫龍點睛的作用。 慶幸的是，中鐵博文經(jīng)管中心和鐵道出版社首次正版引進(jìn)翻譯由日本豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一著的《豐田生產(chǎn)方式》。顯然，今天“精益生產(chǎn)”及其正宗的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成為我們的心結(jié)和尚待揭開的謎團(tuán)。但是，這種努力并未獲得真正的成功，十幾年來對實施精益生產(chǎn)的熱情冷卻了，“看板和一件流的喧鬧聲”銷聲匿跡了。根據(jù)近十年的學(xué)習(xí)、研究和實踐我們提出獲取與提升各類組織自主創(chuàng)新力的四大技術(shù)群，它們是：支持競爭目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策的“競爭情報技術(shù)”；指導(dǎo)組織成功創(chuàng)新的“創(chuàng)新設(shè)計與管理的理論與方法”；系統(tǒng)保證創(chuàng)新質(zhì)量的“現(xiàn)代質(zhì)量管理與六西格瑪法”；支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS”，它在美國與中國經(jīng)常被稱為“精益生產(chǎn)LP”。2005年11月《改變世界的機器》的第一作者詹姆斯?沃麥克（James P. Womack）在北京將這種世界性的經(jīng)濟(jì)變革稱為“一次全球性的革命”。 2005年8月8日美國《商業(yè)周刊》公開宣布：“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)悄然出現(xiàn)！創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是美國公司為創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)公司進(jìn)化、已經(jīng)實施了幾年的新一代經(jīng)濟(jì)活動。 為提升自主創(chuàng)新力我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的CPS(China Production System——中國生產(chǎn)模式）。現(xiàn)在，這本書給我們提供了走進(jìn)大野耐一思想的很好機會。豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套理念和方法的體系，《豐田生產(chǎn)方式》堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。 我本人是從學(xué)術(shù)的角度來研究豐田生產(chǎn)方式的，TPS的本質(zhì)應(yīng)是工業(yè)工程與日本豐田文化和管理模式相結(jié)合的產(chǎn)物。 在日本也是一樣，豐田生產(chǎn)方式正逐漸滲透到日本郵政公社、防衛(wèi)廳等政府部門，引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注；全球汽車業(yè)頂級賽事——F1大獎賽新賽季中，豐田車隊也開始引進(jìn)這一方式。美國通用汽車?yán)眉又菖c豐田的合資公司，間接地學(xué)習(xí)TPS真髓；福特汽車則采取把豐田（美國）公司的員工吸引過來的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了福特取經(jīng)學(xué)習(xí)；德爾福——這個全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商也實施了TPS，行業(yè)學(xué)習(xí)帶來的效果是驚人的。 日本人締造的豐田生產(chǎn)方式（TPS—Toyota Production System），引起了美國制造業(yè)的震驚，震撼性地沖擊了美國人塑造的“福特式生產(chǎn)方式”。該榮譽至今無人能及。 天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授 ——哈佛商學(xué)院 豐田公司保持持續(xù)增長，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對其進(jìn)行研究和分析。 ——藤本隆宏（東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授，日本研究豐田生產(chǎn)方式第一人） 中級者理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；而高級者則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。 ——梁昭賢（格蘭仕總裁） 學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。 豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。 2006年4月出版 中文唯一授權(quán) 日文再版83次 張瑞敏最推崇的生產(chǎn)方式 定價： 為提升自主創(chuàng)新力而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。 ——羅振璧（清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師） 沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。 ——詹姆斯?沃麥克（《改變世界的機器》作者）實踐證明,TPS是企業(yè)在激烈市場競爭中取勝的法寶。 ——汪玉春(一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長)從更高的意義上說，豐田生產(chǎn)方式代表了一種崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)精神。 ——孟嗣宗（中國汽車工程學(xué)會汽車技術(shù)教育分會理事長，上汽教育基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團(tuán)工業(yè)培訓(xùn)中心校長）時至今日，豐田生產(chǎn)式已被重多的汽車生產(chǎn)企業(yè)和非汽車生產(chǎn)企業(yè)所學(xué)習(xí)和引入。 ——邵京寧（新浪汽車頻道主編） TPS，確切地說就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 ——麻省理工學(xué)院 中國機械工程學(xué)會工業(yè)工程分會主任 齊二石作為豐田生產(chǎn)方式鼻祖，大野耐一被譽為“日本企業(yè)復(fù)活的教父”。麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。他的TPS體系的每一個內(nèi)容：改善；準(zhǔn)時化（JIT——Just In Time）；看板管理；（包括人因素的）自動化；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等都體現(xiàn)了上述的特點并具有很好的實踐性。自該書出版以來，《豐田生產(chǎn)方式》早已經(jīng)成為國際通用的企業(yè)管理領(lǐng)域的教科書。自20世紀(jì)80年代以來，中國許多制造企業(yè)都一直在學(xué)習(xí)和推廣豐田生產(chǎn)方式，但大多往往照貓畫虎，效果不佳?！蔽艺J(rèn)為TPS絕不是簡單的照搬照抄，而是先進(jìn)的管理技術(shù)和本企業(yè)特色的管理模式的有機結(jié)合。 《豐田生產(chǎn)方式》的出版為中國企業(yè)和管理界零距離走近豐田，走近TPS，走近大野耐一提供了一個學(xué)習(xí)契機。 而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式因為，過去在美國公司主宰的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，與大部分價格、質(zhì)量和（硬軟件）相關(guān)的知識與數(shù)字化是美國公司的天下，但是現(xiàn)在這類左腦工作已經(jīng)快速地向薪酬低廉、勞動力