【文章內(nèi)容簡介】 是分別對A公司ERP項目實施的經(jīng)、緯兩個緯度的分析和剖解，第四章從縱向（項目實施成功的關(guān)鍵因素）進行論述，第五章則從橫向（項目實施的時間先后順序）進行論述，以期達到對此項目縱深兩個緯度進行了深入研究的目的。 第五章是對A公司整個ERP項目實施的評價和經(jīng)驗總結(jié)，并對項目的事實效益進行了定性、定量分析，以及對管理提升進行的效果分析，同時也指出了部分不足之處。此部分也是對ERP項目實施應(yīng)該會有很大的借鑒意義。第二章 ERP實施方法論 ERP實施方法論綜述 近年來ERP研究出現(xiàn)了ERP概念與ERP系統(tǒng)研究的融趨勢。ERP概念與ERP系統(tǒng)研究的融合主要表現(xiàn)在ERP研究成果在推廣之前的可應(yīng)用性檢測，以及針對行業(yè)細分進行ERP研究，包括對行業(yè)環(huán)境分析、數(shù)據(jù)可獲得性、行業(yè)共同邏輯的抽取等。例如，比多利加科布斯（BendolyJacobs，2002）認為ERP系統(tǒng)策略和ERP概念戰(zhàn)略需要同時考慮，他強調(diào)了兩者之間匹配的重要性。思哈（Soh，2000）等人在從國際性的文化特征方面研究了ERP的適應(yīng)性和文化的匹配性，重點研究了ERP系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)的“最佳實踐”的可靠性。丹利爾李（Daniel E O leary，2002）研究了ERP系統(tǒng)生命周期中的知識管理（KM，knowledge management）；羅賓普斯頓（Robin poston，2001）和斯文卡布斯基（Severin grabski2001）實證研究了ERP系統(tǒng)的實施對企業(yè)財務(wù)的影響。他們的研究代表ERP概念中的管理思想通過ERP系統(tǒng)貫徹到企業(yè)的一致性。 在ERP系統(tǒng)研究中，本文研究重點主要是對具體的ERP實施企業(yè)的實施過程和關(guān)鍵成功因素進行分析，對實施ERP的時間、成本和成功要素進行解釋，也包括了對ERP軟件商選擇和ERP軟件包的實施，以及ERP實施計劃安排、管理變革設(shè)計、業(yè)務(wù)流程再造、ERP功能的二次開發(fā)、ERP咨詢服務(wù)與培訓(xùn)等內(nèi)容。ERP系統(tǒng)的實施過程很復(fù)雜，很多知名公司均有其特有的ERP實施方法論。表21列出了國內(nèi)外典型的ERP實施方法論和實施過程模型。表21ERP實施方法論與實施過程模型提出者方法論名稱階段劃分實施過程中的階段劃分SAP公司ASAP5項目準備→業(yè)務(wù)藍圖→系統(tǒng)實現(xiàn)→最好準備→投入運行和支持金蝶公司金蝶K/3 Cloud6項目組織→系統(tǒng)培訓(xùn)→系統(tǒng)定義→數(shù)據(jù)準備→系統(tǒng)切換→運行維護神州數(shù)碼公司ethrough實施方法論5項目實施準備→業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計→系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)→測試與數(shù)據(jù)準備→上線與技術(shù)支持Rose5設(shè)計→實施→穩(wěn)定→提高→提升，ERP系統(tǒng)經(jīng)驗周期4準備→配置→調(diào)整→前進和上升德群公司FastTrack5評估范圍→目標確認→流程重設(shè)計→系統(tǒng)配置→測試交付ERP的實施過程是管理模式的變革過程，也是管理模式復(fù)用的過程，管理模式復(fù)用的過程將ERP實施的周期從傳統(tǒng)的實施周期向前延伸到企業(yè)管理模式設(shè)計周期，強調(diào)管理模式分析和復(fù)用在ERP實施過程中的指導(dǎo)作用，管理模式的復(fù)用主要包括三個階段，即管理模式的沖突期、交匯期和聚合期這三個周期階段中包含了現(xiàn)有管理模式的描述、未來管理模式的構(gòu)造、ERP中的管理模式移植等具體階段和任務(wù)每一種知名的ERP軟件，均有其特有的實施方法論作為指導(dǎo)。同樣，作為全球最知名的ERP軟件——SAP，也有其特有的實施方法論：ASAP。 SAP的實施方法論 成功的軟件項目實施需要有一個成熟的指導(dǎo)方針（方法論），該方法論應(yīng)該對如何在一個特定的企業(yè)中，通過一個項目組實施一套業(yè)務(wù)軟件進行詳細的描述。這就需要對整個過程中的諸多方面，包括項目階段、項目計劃以及項目成員的各種活動進行詳盡細致的規(guī)定。在二十世紀九十年代的早期，實施人員已經(jīng)清楚地意識到在各種成功實施SAP的項目中，存在一些共同的特征。這個發(fā)現(xiàn)引起了SAP公司及其合作伙伴的極大興趣，并以極大的力度對這些成功的案例進行了分析和研究，逐步產(chǎn)生了ASAP（Accelerated SAP）方法論。ASAP不僅支持客戶快速有效實施項目的愿望，同時提供了一套完整的框架，以實現(xiàn)實施過程中對時間、質(zhì)量以及所利用資源的優(yōu)化。 ASAP是一套完整的實施方案，包括了成功實施系統(tǒng)的所有要素：ASAP線路圖、項目團隊和角色、工具包、技術(shù)支持與服務(wù)、培訓(xùn)。圖21 ASAP路線圖 ASAP路線圖提供了面向過程的，清晰而又簡明的項目實施過程中所必須經(jīng)歷的各個階段。在R/3實施過程中，使用該路線圖即可清楚地知道目前正處于哪一步，下一步又將干什么。除了告訴項目實施過程中所要經(jīng)歷的各個階段外，還就每一階段完整地提供下列信息：階段工作開始前所需要的各項準備工作、階段工作所要取得的目標是什么，結(jié)果的形式又是什么、階段工作結(jié)束前如何對階段性工作的結(jié)果進行檢查、階段工作開始前及進行的過程中所需要的各項技術(shù)支持工作。第一階段：項目準備項目準備的目的是定義項目目標，例如，當成功實施項目后，需要達到一個怎么樣的目標。成功實施后，哪些重要的指標會得到提升。然后需要確定實施范圍，進而可以確定實施的進度，包括資源的分配情況在項目實施中及早地確認上述的步驟與交付文檔，對項目的后續(xù)有效進行起著非常積極的作用，在項目準備階段，ASAP這套實施方法可以用以幫助加速項目的實施進度。第二階段：業(yè)務(wù)藍圖成功進行項目準備之后，業(yè)務(wù)藍圖階段會對初始的項目目標、項目進度安排以及實施順序進行細化，同時將定義企業(yè)結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)藍圖是該階段最重要的文檔，其中記錄了所有的業(yè)務(wù)需求，以及實施的方案，該階段的順利實施對于企業(yè)整個項目的成敗是至關(guān)重要的，具體的項目實施范圍需要清晰的界定與規(guī)范。在藍圖階段，由于企業(yè)的實際需求與SAP的解決方案實際能做到的之間有差異，這些差異的確認是非常關(guān)鍵的，同時SAP會運用SAP快裝修建筑行業(yè)解決方案來解決企業(yè)的實際業(yè)務(wù)需求，設(shè)計階段最后的風險評估是必須的，從時間、資源以及費用的角度出發(fā)對這些業(yè)務(wù)需求進行評估，會更多考慮采用一些符合中國國情，符合企業(yè)實際情況，投入產(chǎn)出比最大的方案。第三階段：系統(tǒng)實施當在業(yè)務(wù)藍圖階段定義了所有需要實施的業(yè)務(wù)過程，并得到了客戶的認可以后，實現(xiàn)階段就開始了，在該階段，根據(jù)業(yè)務(wù)藍圖中的客戶需求，所有的用戶和顧問將開始配置系統(tǒng)，項目組每周的例會能夠盡可能地保證項目始終保持正確的軌道，并且使出現(xiàn)的問題得到及時的解決，對一些標準系統(tǒng)無法提供的功能和界面的開發(fā)保證了一個完整的業(yè)務(wù)解決方案，在最后的集成測試階段，將對所有的業(yè)務(wù)過程進行測試和確認，由此將進入后續(xù)階段、最后準備和上線配置：在SAP允許的范圍內(nèi)，項目團隊將對系統(tǒng)進行更改和增強控制SAP功能的配置將被更新，并且按照設(shè)計進行單元測試開發(fā)：開發(fā)范圍將包括那些確認的需求差異和本地需求、開發(fā)包括對報表/表單、接口數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和增強的改變或者增加開發(fā)通過功能設(shè)計，技術(shù)設(shè)計和單元測試來完成。集成測試：集成測試將在配置以及開發(fā)完畢后的系統(tǒng)中進行，用來測試各種業(yè)務(wù)場景每一業(yè)務(wù)場景將從頭至尾的進行測試，包括需要涉及到的所有步驟(業(yè)務(wù)步驟以及系統(tǒng)操作相關(guān)的步驟，不管是SAP系統(tǒng)標準的還是新開發(fā)的功能)集成測試的目標是交付貫穿于所有的業(yè)務(wù)流程的技術(shù)解決方案，各業(yè)務(wù)部門的流程流轉(zhuǎn)能夠各自順暢運行，并且跨部門之間的流程也能很好的集成，其他并行任務(wù)，其它在系統(tǒng)實現(xiàn)階段發(fā)生的活動包括：培訓(xùn)、變革管理評估和計劃接口開發(fā)、BASIS/IT支持管理、以及安全/權(quán)限設(shè)計。第四階段：最后準備集成測試完成之后，將要為最后的上線進行準備。因此，需要處理如何解決所有在集成測試中出現(xiàn)的問題，以確保平穩(wěn)上線，進行上線前的檢查，在此之后，將會進行新老系統(tǒng)之間的切換，這保證了為您的業(yè)務(wù)提供一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，在此階段結(jié)束時，企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)做好了在SAP系統(tǒng)環(huán)境中開展業(yè)務(wù)的準備工作，系統(tǒng)測試和用戶測試已經(jīng)完成，數(shù)據(jù)切換是準備生產(chǎn)環(huán)境的一個非常關(guān)鍵的步驟，一般會在上線前幾周也就是該階段開始準備。第五階段：上線及上線后的支持上線及上線后的支持階段使系統(tǒng)成為一個實際應(yīng)用中的系統(tǒng)，并確保其具有穩(wěn)定的操作性能，該階段包括了問題解答和用戶幫助，用戶幫助體系將從系統(tǒng)第一天真正運作開始，直到用戶建立起自己內(nèi)部的支持小組。系統(tǒng)在運作過程中受到的負荷上的壓力也將通過對一些關(guān)鍵性能指標的分析得到，成立一個堅實的系統(tǒng)維護支持團隊是非常重要的，這個團隊可以隨時為最終用戶提供技術(shù)支持，監(jiān)控系統(tǒng)操作和優(yōu)化系統(tǒng)總體性能的工作也會在這個階段進行。第三章 A公司基本情況簡介論文以A公司的基本情況為基礎(chǔ)，分析企業(yè)信息化建設(shè)總體規(guī)劃和架構(gòu)，特別是對其ERP項目的實施背景進行闡述，為后期項目的實施做出相應(yīng)的鋪墊和準備。 A公司ERP項目實施的背景A公司是位于增城的一家中小規(guī)模裝飾公司，該公司成立于20世紀80年代，剛建立的時候只有幾個人員，并且是以一個家庭為核心發(fā)展起來的，主要是針對私人房屋的裝飾裝修。經(jīng)歷了二十年的發(fā)展，A公司人員已經(jīng)到達三百多人，并開始承包中大型裝修工程，公司資產(chǎn)達千萬。在采購部門，A公司是由四個采購成員去完成的，主要是通過大批量采購，然后根據(jù)簡單賬本登記及庫存目測來進行訂貨?；谶@種原始的方法，A公司經(jīng)常會出現(xiàn)兩種狀況：在市場活躍的情況下，原料庫存不夠，公司經(jīng)常要臨時調(diào)貨購貨，造成交貨的延期；另一狀況，在市場低靡的時候，庫存積壓倉庫，不能順利的調(diào)動資金。在管理部門，隨著業(yè)務(wù)的需要，管理層相應(yīng)的增加了人手，但是人員的增多并沒使管理上達到滿意的效果。相反，人員的增加卻造成工作的重復(fù)安排和資源的浪費，以致裝飾公司在管理上漸漸感到力不從心。為了改變采購和管理等方面的不足，A公司選擇了ERP的投資實施來改變這種局面。 公司的組織架構(gòu) 如圖所示，公司的組織架構(gòu)整體并不是復(fù)雜，主要有兩位副總指導(dǎo)日常的一切工作事務(wù)，銷售部門主要開拓市場，挖掘需求為公司帶來穩(wěn)定的訂單， 經(jīng)營部門負責日常程序上的事務(wù)處理，工程部門和設(shè)計部主要負責裝修裝飾燈工程。圖31 公司架構(gòu)第四章 A公司ERP系統(tǒng)的實施 A公司ERP系統(tǒng)選型為順應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效率，根據(jù)公司信息化戰(zhàn)略和統(tǒng)一部署，A公司于2007年中開始進行ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)的討論工作，并分利潤中心成立了ERP項目小組，選定了SAP、ORACLE、金蝶三家較大的E即軟件供應(yīng)商作為被選對象，并于2008年4月2428日的5天時間在深圳對A公司的所有下屬利潤中心進行了軟件演示。其后又分別安排部分軟件商針對在演示中各公司感興趣的部分問題進行了補充演示和詳細探討。第一、金蝶方案(l) 優(yōu)點描述了A公司的信息化戰(zhàn)略目標：構(gòu)建以客戶為中心的業(yè)務(wù)全景視圖，推動A公司成為整體解決方案的服務(wù)商；打造A公司強大的個性業(yè)務(wù)運營管理平臺；建立A公司財務(wù)管控、風險管理機制，實現(xiàn)精細化運營管控，明確組織績效。對A公司信息化現(xiàn)狀的描述比較準確，對A公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)運營的理解比較到位，對金蝶 EAS 技術(shù)解決方案作了詳細闡述。(2) 缺點提出了“系統(tǒng)遷移”方案，但對如何進行系統(tǒng)遷移以及系統(tǒng)遷移過程中的風險評估與控制缺少針對性的解決方案，提出的“數(shù)據(jù)遷移”策略，只涉及財務(wù)數(shù)據(jù)的遷移，沒有對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如何遷移進行描述。A公司信息化的關(guān)注問題點給出了部分解決方案，如：統(tǒng)一平臺 B/S 架構(gòu)及單點登錄、多組織處理、合同全過程管理、跨區(qū)域調(diào)度、實時監(jiān)控應(yīng)收等。第二、Oracle方案(l) 優(yōu)點準確地闡述了對A公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解：A公司未來的定位是要成為工程建設(shè)市場綜合服務(wù)的提供商，要圍繞公司優(yōu)質(zhì)的目標客戶群體和現(xiàn)有的銷售渠道這些寶貴的資源發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)。清晰地描述了A公司的信息化戰(zhàn)略目標：為企業(yè)業(yè)務(wù)目標服務(wù)，即必須服務(wù)于雅致“成為國際一流的工程建設(shè)市場綜合服務(wù)商”的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)面臨的新形勢和新需求——快速發(fā)展和靈活應(yīng)變；跨區(qū)域的公司管控；行業(yè)價值鏈的延伸；全程項目管理模式；國際化運營協(xié)作等。在管理提升、流程優(yōu)化和財務(wù)管理控制方面提出了明確的思路與可以落實的實施方案，如提出了項目生命周期管理的概念，其具體內(nèi)容包括項目計劃及進度管理、項目成本管理、項目收款控制、項目變更、項目狀態(tài)監(jiān)控和多項目類型支持。對構(gòu)件清單管理的認識抓住了需求的核心：構(gòu)件清單是A公司核心業(yè)務(wù)管理中最為重要的一條主線，項目整體交付效率、供應(yīng)鏈協(xié)同效率、成本核算、服務(wù)水平等A公司關(guān)注的重點業(yè)務(wù)，均需要在構(gòu)件清單準確的基礎(chǔ)上才能管理得好。對 ERP 項目的風險管理進行了系統(tǒng)闡述，如風險種類的確定、風險評估、風險管理計劃和風險控制活動等?？傮w上來說，全面分析了A公司的信息化現(xiàn)狀與 ERP 項目目標，對A公司業(yè)務(wù)特點和重點管理訴求的認識比較深刻。(2) 缺點對A公司租賃業(yè)務(wù)和租賃資產(chǎn)管理的理解還不夠深入。在業(yè)務(wù)流程和需求分析方面的篇幅過多；有些職能部門的名稱與A公司不符，如人事部、計劃部；在針對性解決方案方面敘述較少，如A公司所關(guān)心的委外加工方案；在項目管理、項目風險控制、培訓(xùn)、技術(shù)支持與服務(wù)方面沒有明確的方案。對A公司租賃業(yè)務(wù)和租賃資產(chǎn)管理的理解還不夠深入。整體來說，宏觀上，缺少對A公司發(fā)展戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略目標的理解描述，微觀上，在管理提升、流程優(yōu)化和財務(wù)管控方面缺少明確的思路與可以落地的實施方案。 A公司ERP軟件選擇 第一、從軟件演示評分、軟件商專業(yè)化程度、軟件研發(fā)投資力度方面考慮，SAP較Oracle強、金蝶與其他兩家軟件差距太大；第二、公司信息中心介紹自身選擇軟件的經(jīng)驗：SAP系統(tǒng)是以各行業(yè)內(nèi)先進的管理模式為切入點，帶領(lǐng)客戶改善管理方式，并建立自身優(yōu)秀的管理方式；Oracle需要以客戶自身的管理模式以及內(nèi)部控制方式為基礎(chǔ)設(shè)置客戶的ERP軟件，實際就是將客戶本身的管理模式用程序固化，他需要客戶本身有比較的完善的管理系統(tǒng)，對客戶向其他先進企業(yè)學(xué)習方面幫助比較少，從提高企業(yè)管理水平的角度看Oracle顯然比較弱；綜合各項因素考慮，A公司選擇SAP作為自己的ERP對軟件供應(yīng)商。 A公司ERP項目培訓(xùn)A公司完全理解ERP系統(tǒng)實施是一項極其復(fù)雜、對自身現(xiàn)有秩序沖擊和影響巨大的工程，由于ERP系統(tǒng)是一種新的管理思想和管理理念的載體，其技術(shù)性非常強，所以為了順利地完成ERP系統(tǒng)的實施項目，并且使