【文章內容簡介】 作分析定義及本質的分析內容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作規(guī)范。2（多）目標管理有兩個顯著特點：一是強調組織計劃的系統(tǒng)性，即通過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動內部的邏輯關系；二是強調目標制定過程本身的激勵性。2（多）西方許多管理學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機目標激勵模式；權衡激勵模式；強化激勵模式2（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感2（單）萊文瑟爾于1980年提出了程序公平的六條標準來確保結果公平，這六條標準分別是：一致性規(guī)則；準確性規(guī)則；可修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。（多）29．（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括 組織目標和戰(zhàn)略 、組織規(guī)模 、 組織文化 、組織結構30．（多）有學者根據企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導企業(yè) 、前沿企業(yè)、 衷落企業(yè) 、垂危企業(yè)。3（多）績效指標具有的特點：增值性、定量化、行為化32（多）常用的輔導方式主要有 書面報告 正式會議 小組會議溝通33（多）根據反饋的內容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。34（單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。35（多）績效改進計劃的內容： 36（單）兩個被業(yè)內公認的績效改進工具——六西格瑪和標桿超越。37（多）六西格瑪管理的重點集中在測量產品質量和改進流程管理兩方面3績效計劃的作用：指向作用；操作作用；彌補作用39績效計劃的內容：關鍵績效指標；工作目標設定和能力發(fā)展計劃40現(xiàn)代績效評估方法包括：關鍵績效指標法 目標管理法 和 平衡計分卡法41目標管理法是管理大師彼得德魯克在1954年提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式42平衡計分卡法是哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出的其強調組織應從 財務、客戶、流程、學習與成長 四個角度來審視自身業(yè)績.4資質，也被稱作素質、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。4（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。4（單）人力資源規(guī)劃的內容，也就是它的最終結果，其包括兩個方面：（1）人力資源總體規(guī)劃 （2）人力資源業(yè)務規(guī)劃。4目標管理在績效評估中的實施步驟必須根據PDCA循環(huán)模式進行：P（plan）——計劃，D(DO)——執(zhí)行，C(CHECK)——檢查，A(ACTION)——行動4（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬4（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制 （2）考試晉升制 （3）功績晉升制 （4）能力晉升制 （5） 綜合晉升制 49（多）360186。反饋的原則：（1）最近相關原則：（2）有機結合原則：（3）經濟可行原則：四、名詞解釋：績效 主要是指員工符合組織目標的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程中的行為績效管理是管理者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結果進行定期考察和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統(tǒng)化運行?？刂普撌蔷哂蟹椒ㄕ撘饬x的科學理論，它是以系統(tǒng)方法為基礎的，主要研究復雜系統(tǒng)中的溝通信息流系統(tǒng)是指由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體信息論是關于信息的本質和傳輸規(guī)律的科學理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲存的一門新興科學工作分析，又稱職務分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程工作規(guī)范主要指本工作崗位任職者應具備的資格條件，如學歷、只是、能力、經理等。組織公平感是指組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受?？冃Ч芾眢w系是指績效管理中涉及的組織部門、內外環(huán)境、義務和各種制度、行為的總和組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱1組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。著名管理學家（）認為，組織文化是組織成員的共同價值觀體現(xiàn)，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織1績效計劃是整個績效管理 體系的第一個環(huán)節(jié)，是整個績效管理過程的起點。績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理周期內應該完成那些工作和達到怎樣的績效標準，并最終達成一致意見、行程契約（績效計劃書）的過程1工作目標設定是指員工在評估期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評估方法1績效指標是對績效進行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。1指標的“缺陷” 指標體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點不能僅僅關注某一類指標，而排斥另一些同樣重要但是卻產生較少收益或收益的產生據歐長期性的指標。 指標的“污染” 績效指標被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。1績效實施是緊跟績效計劃之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的一個過程1績效輔導就是指在管理者進行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時幫助管理者掌握工作的進展程度、員工的工作表現(xiàn)、存在的困難和障礙等情況，實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程1正式的輔導方式 是指在正式情境下進行的、事先經過精心的計劃，按照一定規(guī)則進行的輔導1書面報告 是指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)問題的一種溝通方式績效評估就是要在績效周期結束的時候，人力資源經理和職能部門經理依據績效指標體系和在績效實施過程中能夠說明被評估者績效變現(xiàn)的數據和事實，對被評估者的績效目標完成情況進行評估、檢查，判斷被評估者是否達到績效指標的要求，并以此作為人力資源決策的依據。2講座法 是培訓師將其想要傳授給受訓者的內容表達出來的一種培訓方式2角色扮演是情景模擬的一種方式，是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中的人物，承擔模擬情境中角色的工作職責的一種培訓方法2行為示范 是指通過讓受訓者觀摩行為標準實例或影像資料，而后進行實際操作的一種培訓方法。2首因效應是指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結果影響過大，如果第一印象好，對被評估者各方面的評價都比較高；第一印象如果不好，則對其各方面的評價都比較低。2暈輪效應是評估者在考察被評估者的工作實績時，特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產生評估誤差。2近因效應人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績效評估中也會經常發(fā)生這種情況，即評估一個人時，只看其近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差，這就是近因效應2刻板印象：指評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團體等的影響。2趨中傾向：評估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評估者的實質差異，同時又為了避免太高或太低的評估結果而將評估結果集中于中等的傾向2績效反饋 就是通過正式面談的方式，評估者（主要指上級）向被評估者（主要指下級）告知績效評估結果，根據績效評估結果的信息所進行的檢視與討論.戰(zhàn)略性的批評要求我們應該有計劃地對錯誤的行為進行反饋.3績效反饋面談 是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結果與員工進行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題.3績效改進計劃就是指為了提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動和措施.3標桿超越就是通過對比和分析先進企業(yè)的行為方式，對本企業(yè)的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程.3人力資源規(guī)劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，科學地預測、分析其人力資源的供給和需求的狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃.3參考作用 是指通過對績效評估結果的分析，發(fā)現(xiàn)那些績效評估結果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的標準，能夠更好地甄選到單位需要的高績效員工.3薪酬 在企業(yè)中，薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經濟收入，簡單地講，它相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。3薪酬管理 薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程3強迫選擇量表法是第二次世界大戰(zhàn)后由美國國防部研制的一種評估工具。它最獨特的地方是要求評估者從四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項3行為尺度評定量表法（又譯為行為錨定等級評定量表法或行為刻度評定量表法）由史密斯和肯德爾于1963年提出，是描述性關鍵事件評估法和量化等級評估法的結合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標準的差異360186。反饋，也稱為全視角評估或多源反饋評估，是以一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級 、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內部顧客）4工作標準法 也稱為勞動定額法，即制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以評估員工績效4自我報告法 是利用書面的形式對自己的工作進行總結與評估的一種方法4目標管理法，即將企業(yè)目標分解到部門與個人進行評估的方法。目標管理的核心是強調企業(yè)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠可掛衡量的目標。通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個組織。即從企業(yè)整體目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標4平衡計分卡法（BSC） 20世紀90年代初，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出一種全新的組織績效管理方法：平衡計分卡從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度來審視自身業(yè)績4資質，也被稱作素質、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。4資質庫的編制 是基于資質模型的績效評估實踐或研究的邏輯起點，也是其他一系列基于資質模型的人力資源管理職能的重要基礎和參照標準，資質庫為資質模型具體運用績效評估搭建了橋梁五、簡答：績效管理的內涵：（1）績效管理是雙向的管理活動 （2）績效管理主要是對員工行為和結果的管理 （3）績效管理是周期性、持續(xù)性的活動 績效管理體系由以下五個部分組成：（1）績效計劃 （2）績效實施 （3）績效評估 （4）績效反饋 （5）績效評估結果的運用 有效的績效管理體系的特點：（1）戰(zhàn)略一致性 （2）明確性 （3）可接受性 （4）效度 （5）信度工作分析對績效管理的意義：工作分析是績效管理的基礎，具體體現(xiàn)在： （1）職位描述是績效目標和績效指標的來源 （2）職位的工作關系決定了績效評估關系 （3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式目標管理理論的主要思想和特點：《1》企業(yè)的任務必須轉化為目標《2》目標管理