華美集團(tuán)公司集團(tuán)化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說明(編輯修改稿)
2025-05-31 12:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 0。識化建設(shè)，人才的培養(yǎng)堅持內(nèi)選外聘的方針；二是制度的完善和建立，大膽創(chuàng)新、敢于借鑒，在供銷模式上有新的突破：三是解放思想，搞好分配制度上的創(chuàng)新，以“三個觀念嚴(yán)推動隊伍建設(shè)，堅持獎罰分明，建立隊伍的優(yōu)化淘汰機(jī)制；四是加快兩個系統(tǒng)的信息化進(jìn)程，科學(xué)地建立決策層和操作層制約機(jī)制，優(yōu)化操作程序，建設(shè)陜速反饋機(jī)制和反應(yīng)機(jī)制；五是，拓展資源戰(zhàn)略，擴(kuò)大流通領(lǐng)域，提高服務(wù)能力，優(yōu)化客戶群體，保障兩個系統(tǒng)(采購，銷售)工作質(zhì)量和窗口形象的不斷建設(shè)三、集團(tuán)公司組織管理的基本模式公司自04年實施集團(tuán)化管理以來，其組織形式在原企業(yè)管理框架及管理制度的基礎(chǔ)上做適用性和部分組織調(diào)整，盡管在制度修訂方面做了一些工作，組織設(shè)置上確定了“五縱四橫”的管理模式，班子成員分工上做了安排。但從實際運作情況看，我們的水平不高，能力不齊，不但調(diào)整后實際操作不到位，還出現(xiàn)了職能不到位，制度不到位，分工不到位等現(xiàn)象從深處看，實際上是理念上的調(diào)整沒有到位，究竟華美公司的集團(tuán)化模式從理論上怎么去定位，組織形式、制度范圍、領(lǐng)導(dǎo)分工、運行模式是一種什么樣的形態(tài)?本人認(rèn)為企業(yè)的組織架構(gòu)模式并不重要，重要的是管理理念的認(rèn)識是否一致。況且，當(dāng)今社會有哪個專家給不同行業(yè)或同行業(yè)上有一個確定可照搬或可復(fù)制的模式呢。實踐證明，這是不存在的。所以企業(yè)的管理模式，是由企業(yè)中的群體意識和企業(yè)的發(fā)展要求所決定的，一個好的企業(yè)管理模式必定有一個優(yōu)秀的群體意識支撐和有一個精英管理團(tuán)隊當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一旦確定，檢驗其管理模式是否可行，標(biāo)準(zhǔn)就只有一個企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當(dāng)今市場競爭激烈的情況下，能使一個企業(yè)處于不敗之地，必須具有一支專業(yè)的“精英組成的管理團(tuán)隊”，這個團(tuán)隊既是企業(yè)的核心，又是具有善于虛心、勇于創(chuàng)新，敢于接受批評和自我批評，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的整體為磨勵和成熟這支隊伍，能使之成為公司的核心競爭優(yōu)勢，我奮斗了十年了，育、企先育人，我深有體會，今天在座的領(lǐng)導(dǎo)同志，基本上是近十年中我?guī)饋淼?，這十年之中，我付出了無數(shù)的精力，也承受了巨大的壓力，現(xiàn)在體會只有一個，憂慮和期盼十年的企業(yè)生涯，我從沒有放松過，沒有笑過，我只有力所能及的影響大家、告誡大家、教育大家，要求大家謙虛、謹(jǐn)慎，要有胸懷、要團(tuán)結(jié)，只有在成就企業(yè)利益之時樹建自己的價值高度，才有資格成為公司的精英之旅。我們探討的集團(tuán)模式和管理架構(gòu)，講的就是人，講的就是人的能力，講的是企業(yè)風(fēng)范，講的是企業(yè)理念，搞企業(yè)必須有大家之舉，出手不凡，敢做敢為，創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)史，有所為有所不為，你不做大，別人在做大，大企業(yè)有大人才，企業(yè)不做大，沒有市場地位和社會地位。當(dāng)今世界政治經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程在加快，企業(yè)兼并，重組、聯(lián)合的趨勢愈演愈烈，大企并小企，強(qiáng)企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，關(guān)門倒閉的企業(yè)有多少?華美現(xiàn)在既不強(qiáng)又不大，錯過了歷史的機(jī)遇就是歷史的罪人取什么樣的管理模式，我認(rèn)為，帶兵打仗，兵團(tuán)有兵團(tuán)的打法，縱隊有縱隊的打法，處于不同的地形，有不同的戰(zhàn)斗列隊，關(guān)鍵在于指揮，在于韜略，但最后取勝的重要因素是兵勇將強(qiáng)我講過多次體會，企業(yè)的決策水平固然重要，但有一支強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊可以彌補(bǔ)決策層的不足，執(zhí)行水準(zhǔn)何等重要?管理組織一旦調(diào)整之后，強(qiáng)化組織、建立機(jī)制、完善結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)個人能力勢在必行。去年我們聘請專業(yè)公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，實施崗位評價，探討薪制改革，目的很明確，一是理清治理結(jié)構(gòu)，這個問題隨著青鋼的改制因產(chǎn)權(quán)變動而定：二是探討以組織管理扁平化為模式的約束機(jī)制；三是建立以薪制改革為重點的激勵機(jī)制。任何組織管理模式的確定，必須抓?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)的理順，建立組織管理扁平化為模式的約束機(jī)制，建立薪制改革的激勵機(jī)制這三個重點。這就需要從以下幾個方面來開展工作：一是加快制定適應(yīng)華美集團(tuán)管理的企業(yè)制度，尤其是制度的可操作性、制度的不斷完善，更重要的是加強(qiáng)制度的執(zhí)行力度，這是任何組織管理模式的核心。二是加快員工素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)和調(diào)整，尤其是集團(tuán)在進(jìn)行“四個結(jié)構(gòu)”的調(diào)整時期，沒有員工的高度認(rèn)識，沒有適應(yīng)性的人才支撐，任何組織管理模式都是空洞的。三是加快管理創(chuàng)新，提高管理水平，調(diào)整好管理層的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)層次，大膽提拔一批有知識、懂專業(yè)的人才上領(lǐng)導(dǎo)崗位，完善人才淘汰機(jī)制。四是加快搭建發(fā)展平臺，抓住公司的發(fā)展機(jī)遇，在發(fā)展中建制，在發(fā)展中找出路，在發(fā)展中找模式，追求完善的唯一出路就是發(fā)展。目前，能適應(yīng)公司發(fā)展現(xiàn)狀的組織管理模式，就是實行集團(tuán)框架下的三級組織管理制。即：一級組織：集團(tuán)班子，是決策層；二級組織：集團(tuán)一級部門、各子公司，是決策與執(zhí)行層；三級組織：集團(tuán)屬下的二級部門，是執(zhí)行層三級組織管理制的基本要求為：班子成員實行分工負(fù)責(zé)制(具體班子成員分工已述)，縱向負(fù)責(zé)、橫向協(xié)助，分級管控、決策操作分離。一級部門、各子公司實行職能指標(biāo)、利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)制，量化職能、優(yōu)化管理，突出效益、落實執(zhí)行。二級部門實行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制，執(zhí)行決策、管干合一，落實指標(biāo)、優(yōu)160
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1