【文章內(nèi)容簡介】 其用途，采用不同的方法進行成本結(jié)轉(zhuǎn)。比如：（ 1）為銷售或有償轉(zhuǎn)讓而開發(fā)的商品性建設(shè)場地。開發(fā)完成后 ，應(yīng)將其實際成本轉(zhuǎn)入“開發(fā)產(chǎn)品 ——土地 ”賬戶。（ 2）開發(fā)完成后直接用于本企業(yè)商品房等建設(shè)的建設(shè)場地。應(yīng)于開發(fā)完成投入使用時，將其實際成本結(jié)轉(zhuǎn)計入有關(guān)的房屋開發(fā)成本中。（ 3）房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工驗收取得交付使用許可證后三個月內(nèi)，應(yīng)當取得經(jīng)過審價后的工程決算書，這樣成本核算人員即可按照各成本核算對象所歸集的費用核對各項合同和工程決算書確定的價款支付情況，按 權(quán)責發(fā)生制 要求計提相應(yīng)的成本費用，從而結(jié)轉(zhuǎn)完工實際總成本，并計算各獨立核算對象的單位成本進行完工開發(fā)產(chǎn)品的明細核算。若屬于出租經(jīng)營的項目，則轉(zhuǎn)入出租開發(fā)產(chǎn)品的明 細核算。商品房的預(yù)售業(yè)務(wù)在前，竣工交付在后，工程決算若不及時完成，成本核算則不可能真實和及時，進而影響企業(yè)盈利水平的正確性。商品房銷售成本核算應(yīng)按配比原則，以各個獨立銷售單元（獨立核算對象）進行明細核算，以每平方米建筑面積成本為銷售成本轉(zhuǎn)賬依據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品一般都是房產(chǎn)，均屬于不動產(chǎn)，只關(guān)系到物業(yè)管理的后期服務(wù) 問題，一般由物業(yè)管理企業(yè)負責，其成本的核算與控制是比較簡單的。而其他企業(yè)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是可動產(chǎn)品， 物體 的流動即物流 ， 物流包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環(huán)節(jié) （見 根據(jù)我國 2020 年 8 月頒布的《物流術(shù)語標準》 ） ，每個環(huán)節(jié)都有相對應(yīng)的物流成本 。 企業(yè) 對物流成本的有 6 效管理（計劃、預(yù)算、核算和控制）， 直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展 。 到目前為止，我國企業(yè)基本上是根據(jù)現(xiàn)行 的 會計 報表 分類方法，將 企業(yè)成本分為生產(chǎn)成本和銷售成本，而將物流成本與銷 售成本混在一起。在我國現(xiàn)有會計報表中所能體現(xiàn)的 “物流成本 ”是屬于可視成本開支，可稱之為顯性成本。企業(yè)物流成本應(yīng)該綜合反映在資產(chǎn)負債表和損益表中，但是，由于在確認、分類、報告等方面，這兩張報表都必須遵循現(xiàn)行會計準則的要求，導使物流成本的 “剝離 ”缺陷和 “不完全 ”缺陷 。 從上可以看出，物流成本是企業(yè)在經(jīng)營過程中，消耗在物流業(yè)務(wù)方面的顯性成本與隱性成本之和，大部分的顯性成本可以通過原始憑證反映和計算。目前，在企業(yè)運營中，只是加強了這方面的費用計算，并進行物流成本的核算和控制；而對于隱性成本，既要加強物流成本管理， 還有待于進一步深入探討其核算標準和方法問題。 從驗資報告，到營業(yè)執(zhí)照 ，再到 稅務(wù) 登記證，對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說，財務(wù)工作貫穿始終。那么，在社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，通過 財務(wù)管理 實現(xiàn)突破和增長？應(yīng)該重點關(guān)注哪些方面？ 我以為應(yīng)該從如 下 五個方面入手： 第一，組織變革。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，單一業(yè)務(wù)運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務(wù)運作，單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息，單一管理轉(zhuǎn)向集團公司管理等多種管理方式并存。財務(wù)人員要重新構(gòu)建目標、預(yù)算、計劃體系，完善資金管理、資產(chǎn)管理，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。 第二，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。未來在業(yè)務(wù)層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務(wù)組織、核算組織體系重新進行界定和調(diào)整，從內(nèi)容到核算對象，到結(jié)構(gòu)要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規(guī)劃，這是適應(yīng)集團化企業(yè)多業(yè)務(wù)運作、跨地域運作的主要方法。 第三，資產(chǎn)管理。誰最關(guān)注資 產(chǎn)？是債權(quán)人、 投資 者和經(jīng)營者。債權(quán)人關(guān)注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性；出資人關(guān)心資產(chǎn)安全，資產(chǎn)價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益；經(jīng)營者關(guān)心資產(chǎn)的安全、價格和效率。要觀察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產(chǎn)的關(guān) 注會 從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、 會計 屬性、公益屬性來看。 第四，資金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。資金管理是以業(yè)務(wù)計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務(wù)計劃和資金計劃，同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道？我們要建立起這種邏輯關(guān)系，然后在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰(zhàn)略為導向進行業(yè)務(wù)選擇，結(jié)合 業(yè)務(wù)品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同的業(yè)務(wù)采取不同的資金供給策略。 第五、及時 調(diào)整企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略坐標 成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。 將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就 7 應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客 ，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵的。 如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。 以價值鏈為主導 ， 立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi) 部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。 值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和 車 間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu) 價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？ 。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為 消費 者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體 競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。 ：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應(yīng) 性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。 學會 兩條腿走路 。 通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動 中產(chǎn) 生的成本，以確定控制成本的具體措施。 當我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī) 模經(jīng)濟、學習效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制