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關(guān)于研究與開發(fā)成本核算的探討-在線瀏覽

2025-01-04 05:42本頁面
  

【正文】 勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、產(chǎn)品工藝過程的復雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。在特定的條件下,當成本降低到這些條件許可的極限時,進一 步降低成本的努力可能收效甚微。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度,進一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,如通過采用新的技術(shù)設備、新的工藝過程、新的產(chǎn)品設計、新的材料等,使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的前提,使原來難以降低的成本在新的基礎(chǔ)上進一步降低。 降低成本可以增加企 業(yè)的利潤,但在某些情況下,具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。單純以成本的高低為標準容易形成誤區(qū)。 配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要通過強化企業(yè)成本管理不遺余力地降低成本。 另外,在資源限制條件下,通過企業(yè)成本管理提高資源的利用效率,使有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價值,達到節(jié)約增產(chǎn)的目的, 也是企業(yè)成本管理的重要目標。 當企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)成為制約企業(yè)成本的重要因素,提高瓶頸資源的利用效率成為企業(yè)成本管理過程需要重點關(guān)注的問題之一。 成本管理固然重要,也是顯而易見的。 我們大家都知道 :房地產(chǎn) 企業(yè) 投資 項目具有資金投入大,建設周期長,成本核算環(huán)節(jié)多,投資風險高等特點。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本核算工作是一項復雜的 會計 核算工作,這是由房地產(chǎn)項目的特性所決定的。如何進行成本核算顯得尤為重要。就其用途來說,大致可分為三部分: 、土建及設備費用。土地費用主要包括置換成本、批租費用、動遷費用等。 出。其他收費支出中有些雖屬于押金性質(zhì),如檔案保證金、綠化保證金等,但難以全部收回。配套及其他收費項目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出,一般占項目總投資的 10%~ 15%. 。如何把這部分費用核算好,對正確計算開發(fā)成本將起到非常重要的作用。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅要遵守國家的有關(guān) 法規(guī) 和制度,還應該結(jié)合企業(yè)的實際情況、行業(yè)特點,建立和健全企業(yè)的規(guī)章制度,加強和完善房屋成本核算的規(guī)章和制度建設,使成本核算工作有法可依、有章可循,從而保證成本會計資 料的真實、可靠,促進企業(yè)成本核算水平和會計信息質(zhì)量的提高。每一房地產(chǎn)項目應由專人負責成本核算工作,大型項目應設立成本工作組專門負責成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本 報表 編制和分析等主要工作,使成本核算和管理有機地結(jié) 合起來,形成 算為管用、算管結(jié)合 的有效機制。 。這就 需要成本核算人員深入實際,研究分析總體項目的特點、管理要求、經(jīng)濟用途、標準、建設交付期以及預決算的主體分項確定。一般來說,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在確定成本核算對象時,應結(jié)合開發(fā)工程的地點、用途、結(jié)構(gòu)、裝修、層高、施工隊伍等因素,分別做如下處理:一般的開發(fā)項目 ,應以每一獨立編制的設計概(預)算或每一獨立的施工圖預算所列的單項開發(fā)工程作為一個成本核算對象;同一開發(fā)地點、結(jié)構(gòu)類型相同的群體開發(fā)項目,如果開竣工時間相近,又由同一施工隊伍施工,可以合并為一個成本核算對象;對個別規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目,可以結(jié)合經(jīng)濟責任制的需要,按開發(fā)項目的一定區(qū)域或部位劃分成本核算對象。 算項目??梢钥陀^地反映產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),便于分析、研究降低成本的途徑。成本項目不宜開列太多,對于發(fā)生次數(shù)較少的成本費用,特別是單筆發(fā)生的費用,應盡量合并;對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應單獨設立科目核算。 、分配與轉(zhuǎn)結(jié)。然而一項大型綜合性小區(qū)開發(fā)就顯得十分復雜,成本核算對象比較細化,很多成本費用不可能直接歸集到各個成本核算對象,就需要采用一定方法和程序進行分配,再間接地歸集到各個成本核算對象。例如:大型綜合性房地產(chǎn)項目的成本核算對象直接歸集項目的建筑安裝工程費用;土地征用及拆遷補償費日常發(fā)生的成本費用可不按成本對象直接分配,而在此成本明細科目中分細目歸集,每月末按各成本對象的實際占地面積計算比例分攤當期所發(fā)生的費用,在分配時無需按細目分攤,若成本管理需要可以再按細目結(jié)構(gòu)還原。當月發(fā)生的各項成本費用,其歸集和分配程序同土地征用及拆遷補償費用。 。比如:( 1)為銷售或有償轉(zhuǎn)讓而開發(fā)的商品性建設場地。( 2)開發(fā)完成后直接用于本企業(yè)商品房等建設的建設場地。( 3)房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工驗收取得交付使用許可證后三個月內(nèi),應當取得經(jīng)過審價后的工程決算書,這樣成本核算人員即可按照各成本核算對象所歸集的費用核對各項合同和工程決算書確定的價款支付情況,按 權(quán)責發(fā)生制 要求計提相應的成本費用,從而結(jié)轉(zhuǎn)完工實際總成本,并計算各獨立核算對象的單位成本進行完工開發(fā)產(chǎn)品的明細核算。商品房的預售業(yè)務在前,竣工交付在后,工程決算若不及時完成,成本核算則不可能真實和及時,進而影響企業(yè)盈利水平的正確性。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品一般都是房產(chǎn),均屬于不動產(chǎn),只關(guān)系到物業(yè)管理的后期服務 問題,一般由物業(yè)管理企業(yè)負責,其成本的核算與控制是比較簡單的。 企業(yè) 對物流成本的有 6 效管理(計劃、預算、核算和控制), 直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展 。在我國現(xiàn)有會計報表中所能體現(xiàn)的 “物流成本 ”是屬于可視成本開支,可稱之為顯性成本。 從上可以看出,物流成本是企業(yè)在經(jīng)營過程中,消耗在物流業(yè)務方面的顯性成本與隱性成本之和,大部分的顯性成本可以通過原始憑證反映和計算。 從驗資報告,到營業(yè)執(zhí)照 ,再到 稅務 登記證,對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說,財務工作貫穿始終。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型,單一業(yè)務運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務運作,單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息,單一管理轉(zhuǎn)向集團公司管理等多種管理方式并存。 第二,業(yè)務轉(zhuǎn)型。 第三,資產(chǎn)管理。債權(quán)人關(guān)注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性;出資人關(guān)心資產(chǎn)安全,資產(chǎn)價值怎樣去衡量,是否增值、保值,每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益;經(jīng)營者關(guān)心資產(chǎn)的安全、價格和效率。 第四,資金管理。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線,以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu),優(yōu)化業(yè)務流程。在這種邏輯下,可能涉及到融資方式和融資渠道,在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道?我們要建立起這種邏輯關(guān)系,然后在日常過程中選擇自己需要的。 第五、及時 調(diào)整企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略坐標 成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約,也并不等同于降低成本,而應該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位,就 7 應棄之不用;如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力,則這種成本的增加是值得鼓勵的。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務,因此是應該鼓勵的。 以價值鏈為主導 , 立足于戰(zhàn)略的成本管理,首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手,通過事先的成本規(guī)劃與控制,從根本上改進其長期的盈利能力。 值鏈分析。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值,同時也要消耗資源。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,尋找是否可通過重構(gòu) 價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略?在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)?怎樣消除這些鏈結(jié)? 。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如施樂公司通過計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進度表,使供應商的元器件能及時運來,這樣可同時降低雙方的庫存成本。企業(yè)與之進行比較,找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,可以確定揚長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢,選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 學會 兩條腿走路 。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本,就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本,有哪些是具體經(jīng)營活動 中產(chǎn) 生的成本,以確定控制成本的具體措施。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位,如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭,將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行,避免從事大型機場業(yè)務,采取取消用餐、定座等特殊服務,
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