【文章內(nèi)容簡介】 貴州A酒廠卻堅持白酒生產(chǎn)的特殊性，嚴(yán)格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質(zhì)酒。 當(dāng)不少廠家在市場銷售上廣泛采取回扣、開瓶費、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因為“羊毛出在羊身上”，最終吃虧的還是消費者。 貴州A酒廠廠長甲說，我們多年來只堅持一點；就是實事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在產(chǎn)品質(zhì)量上，老老實實對待消費者；在市場上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費者長期的依賴。換個角度看，質(zhì)量是什么?質(zhì)量是產(chǎn)品生產(chǎn)者對消費者誠實的奉獻(xiàn)。效益是什么?效益是消費者對企業(yè)誠實信用的回報。A酒廠的企業(yè)行為詮釋了這一點。四、自我調(diào)整才能風(fēng)浪不驚 貴州A酒廠有一種應(yīng)變能力，那就是善于在逆境中自我調(diào)整，審時度勢，蓄勢待發(fā)。如同國家調(diào)整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調(diào)整的時期，調(diào)整是為了更大的發(fā)展。調(diào)整有時是在外部環(huán)境的影響下被迫進(jìn)行的，但對企業(yè)來說卻是一次很好的磨練。不經(jīng)風(fēng)雨，如何見彩虹?貴州A酒廠深知其理。 貴州A酒廠審時度勢，一方面不急不燥收縮戰(zhàn)線；另一方面開始實施5年調(diào)整，等待時機尋找突破口。 調(diào)整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復(fù)興基地”建設(shè)工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導(dǎo)思想；技術(shù)攻關(guān)步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺，頂級產(chǎn)品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管理、質(zhì)量管理更加科學(xué)化了，IS09002國際認(rèn)證順利通過；市場銷售體系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善，充分作好全面出擊的準(zhǔn)備。廠長甲說；“A酒廠在逆境中學(xué)會了自我調(diào)整和養(yǎng)精蓄銳?！爆F(xiàn)在，貴州A酒廠正全力以赴開拓市場，憑著自己10多年苦心經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)名牌和企業(yè)實力，蓄勢待發(fā)，再次成為白酒消費市場的一匹黑馬?！舅伎继崾尽?．在企業(yè)的發(fā)展過程中，要經(jīng)常與政府打交道，A酒廠有什么經(jīng)驗?2．從這一案例中可以看出政府應(yīng)如何管理企業(yè)?3. 企業(yè)應(yīng)如何處理堅持主業(yè)與發(fā)展多種經(jīng)營的關(guān)系?案例 7 安然為何不“安然”? 安然公司的前身——美國休斯敦天然氣公司的經(jīng)營情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。但在1985年，前CEO肯萊策劃兼并了實力超自己一籌經(jīng)營對手——聯(lián)合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務(wù)。 整個20世紀(jì)80年代，安然公司被這些債務(wù)壓得喘不過氣來，它一直試圖通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式來削減債務(wù)，但并不成功。后來肯萊的左膀右臂——杰夫斯吉林發(fā)明了眾所周知的杠桿式擴張辦法，這才解決了公司資金短缺的危機，并走上了急劇擴張的道路。實際上這一方法并沒有解決安然的債務(wù)問題，但公司的急劇擴張毫無疑問掩蓋了這一問題。到1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經(jīng)將它的債務(wù)問題淡忘了。那一年，安然將經(jīng)營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進(jìn)入了印度和中國市場。不僅干自己的老本行——天然氣，還將業(yè)務(wù)擴展到了發(fā)電、管道及其他眾多領(lǐng)域，開始了它外強中干的發(fā)跡史。 如果安然公司能夠很好地經(jīng)營這些項目本來是可以保證公司健康發(fā)展的。然而這些擴張活動，并沒有像安然聲稱的那樣，為公司帶來回報。安然公司先后在國外投下了75億美元，但取得的回報，實在微不足道。兩個最典型的商業(yè)敗筆就是：印度的達(dá)博爾(Dabho1)電站項目和英國的埃瑟里克斯(Azurix)水處理項目。用禍不單行來形容達(dá)博爾項目，再合適不過了。項目還沒有上馬，就遇到了麻煩。由于認(rèn)定其在經(jīng)濟上不可行，世界銀行1993年拒絕為這一項目提供貸款，結(jié)果安然公司自己投入了12億美元。后來因印度國內(nèi)政黨更迭，工程再次下馬，經(jīng)過一年多的談判，才得以恢復(fù)。好不容易等到第一臺740兆瓦的機組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會認(rèn)為其收費太高而拒絕支付電費。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司只好停止電站的運行?；谕瑯拥脑颍诙_1 444兆瓦機組，也于2001年6月停工，當(dāng)時已完成了工程總量的90％。 在埃瑟里克斯項目上，安然的損失更為慘重。公司于1998年投入28億美元巨資，買下了英國埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺，經(jīng)營水處理業(yè)務(wù)，并將項目命名為埃瑟里克斯。由于經(jīng)驗不足，項目于1999年6月步入市場后，在投標(biāo)競爭中屢屢敗給老到的對手。安然公司不得不出高價，與他們搶生意做。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。糟糕的是，英格蘭恰在此時降低了水價，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價急劇下跌了40％。安然公司當(dāng)年三季度公布的10．1億美元虧損中，埃瑟里克斯項目占其中相當(dāng)一部分份額。 不僅在海外，安然公司在國內(nèi)也不乏類似的盲目舉動，寬帶網(wǎng)項目就是一個例子。安然于1997年并購了一家小型光纜公司——波特蘭通用電氣，隨即宣布將在全國建設(shè)自己的寬帶網(wǎng)，為客戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。公司承認(rèn)，要想指望寬帶網(wǎng)賺錢需要一些時日，但它相信這一領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿薮?，認(rèn)為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。公司為此投入了10億美元，建造了18 000英里光纖網(wǎng)絡(luò)，并購置了大量的服務(wù)器和路由器。但事實證明，寬帶接入服務(wù)目前還不足以帶來利潤，為此，公司又捅了一個大窟窿。 人們已經(jīng)開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認(rèn)為的那樣：是個賺錢機器。波特蘭的分析師羅伯特麥克勞認(rèn)為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價，從而虛報了營業(yè)收入。這一觀點似乎已經(jīng)得到了驗證。瑞銀華寶公司只是以凈資產(chǎn)的價格收購了安然公司的電力項目，如果這是安然公司能夠得到的最好價格的話，這說明其主業(yè)肯定不賺錢。 紐約基尼克斯聯(lián)合基金(K公司yniK公司os Associates)的總裁吉姆查諾斯稱，在2000年的秋天，他們對能源商進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然公司的投資回報率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時候，其投資回報率也只有6％，而類似公司的回報率通常是這個數(shù)字的3倍。 安然經(jīng)營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關(guān)系。安然公司獎勵業(yè)績的辦法頗讓人費解。經(jīng)理人員完成一筆交易的時候，公司不是按照項目給公司帶來的實際收入而是按預(yù)測的業(yè)績來進(jìn)行獎罰。就是說，如果簽署協(xié)議的那天，預(yù)計項目可以為公司帶來30％的回報，那么就按照這一數(shù)字給負(fù)責(zé)人發(fā)獎金。一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經(jīng)理人員常常在項目計劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。至于日后賺不賺錢，根本不干他的事。時下美國貿(mào)易業(yè)通行的會計制度，也助長了安然公司的經(jīng)理人員在簽署項目時草率行事的歪風(fēng)。按照這一制度，公司在簽署一份長期合同時，就將預(yù)計給公司帶來的所有收入，提前登錄到賬目上面去。日后如果經(jīng)營業(yè)績與預(yù)測的不符，再以虧損計算。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應(yīng)有的警覺。之所以如此，安然前CEO肯萊一語道破了天機，因為安然總是喋喋不休地談?wù)摗靶碌臒狳c”，不斷拋出一些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時的路。即使安達(dá)信會計師事務(wù)所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導(dǎo)策略，也確實讓各界難以對該公司的情況有太多疑慮?！舅伎继崾尽?．安然破產(chǎn)的主要原因是什么?2．安然在重大決策上出現(xiàn)了哪些失誤?3．企業(yè)追求急功近利，“一夜暴富”會帶來什么惡果?4．聯(lián)系本案說明企業(yè)擴展的主要途徑和策略是什么?案例 8 柯達(dá)的經(jīng)營戰(zhàn)略一、 產(chǎn)品：人人都會用 1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當(dāng)時的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識和技術(shù)，誰也無法駕馭這個龐然大物。 柯達(dá)創(chuàng)始人喬治伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術(shù)能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便、人人都會用的照相機誕生了。伊斯曼為它起了個響亮的名字：“柯達(dá)”。1888年，柯達(dá)打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達(dá)相機，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負(fù)責(zé)。”柯達(dá)上市，一舉獲得成功。 從此，“人人都會用”這一思想貫穿于整個柯達(dá)的經(jīng)營歷程，如何方便消費者使用相機，一直是柯達(dá)公司孜孜以求的目標(biāo)。1964年，柯達(dá)經(jīng)過10年研究，推出了一種“拍立得”相機。這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無須測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種老少皆宜的照相機上市之初，就銷售了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的世界最高記錄。同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達(dá)了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張就得換一個燈泡，于是在1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達(dá)為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進(jìn)一步推出了“新奇X系列光燈”。1973年，超小型匣式柯達(dá)相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅3個月在美國一地就售了100多萬架，全世界銷量達(dá)1 000萬架；在臺灣，柯達(dá)相機的家庭普及率增到40％。人們親切地稱它為“傻瓜相機”。二、定價：“犧牲打”策略柯達(dá)在定價中采用獨特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。所謂“犧牲打”，即以產(chǎn)品作為擴充市場的先鋒，以高質(zhì)低價在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴大相關(guān)產(chǎn)品的銷售量彌補先鋒產(chǎn)品跌價所造成的損失。1964年，柯達(dá)推出“拍立得”相機之后，定價相當(dāng)?shù)停畹偷?3美元，8種機型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯達(dá)相機備受歡迎，銷售量直線上升之際，柯達(dá)公司宣布：“柯達(dá)相機，人人可以仿造?！笨逻_(dá)將10年的研究成果公之于眾，這種大將風(fēng)度令人大惑不解。然而，不久人們就明白了，而且為柯達(dá)的精明所折服。原來，柯達(dá)早就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務(wù)肯定會有大量的需求。于是，在大家爭相生產(chǎn)“拍立得”相機之時，柯達(dá)已將生產(chǎn)能力重點放在了膠卷的生產(chǎn)和沖印上。果然，柯達(dá)的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟斷了整個沖印市場?！懊阅阈汀毕鄼C上市后，柯達(dá)又以同樣方法，降低價格，使人人都買得起，結(jié)果柯達(dá)的膠卷、照相機及相關(guān)器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應(yīng)的老方法，富士、櫻花不惜血本降價，但總敵不過柯達(dá)膠卷的銷售量。三、品牌：名字值千金柯達(dá)的成功離不開它強有力的品牌?？逻_(dá)相機誕生之日，伊斯曼就選中了這個名字。它認(rèn)為“K公司”是一個幸運的字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音都相同。今天，“柯達(dá)”連同它那黃底紅字的標(biāo)志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達(dá)公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的?？逻_(dá)建立品牌忠誠的努力之一是經(jīng)常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動。1897年，柯達(dá)舉辦了一次業(yè)余攝影大賽，參加者達(dá)25 000人之多。1904年，柯達(dá)又發(fā)起了一次旅游柯達(dá)攝影展，展出了41幅攝影作品。1920年，柯達(dá)在美國許多公路兩旁的風(fēng)景點豎起了寫有“前面有風(fēng)景”的路標(biāo)，提醒開車的人們注意安全。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達(dá)一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權(quán)。 柯達(dá)建立品牌忠誠的另一著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別?？逻_(dá)的品牌識別可以總結(jié)為兩個詞：簡單(主要針對產(chǎn)品特征而言)、家庭(主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播)。20世紀(jì)初，柯達(dá)推出了兩個重要人物來代表產(chǎn)品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯達(dá)(K公司odaK公司)。兩個人物形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯(lián)系起來。柯達(dá)早期廣告多表現(xiàn)有孩子、狗和朋友的家庭場景，而且多為發(fā)生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭。30年代，人們?？梢詮碾娕_上收聽到“柯達(dá)時刻”的特別節(jié)目，節(jié)目主要是描述一些家庭影集。1967年柯達(dá)的一則廣告獲了獎。廣告內(nèi)容是：一對60多歲的夫婦在整理閣樓時發(fā)現(xiàn)了一些舊時的照片，有的是20來歲，正值青春年少，有的是結(jié)婚、度蜜月、生第一個孩子時的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。結(jié)尾時，是這位女士，確切地說已是一位老奶奶，正在用自動相機為剛出生的孫子拍照。柯達(dá)正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦?！斑@就是柯達(dá)一刻，別讓它溜走”、“柯達(dá)串起每一刻”，這一幕幕的動人畫面，把這些廣告語深深刻進(jìn)了消費者的腦海之中，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達(dá)”這一名字聯(lián)系在了一起。 消費者對柯達(dá)的忠誠還來自柯達(dá)面臨逆境時仍把消費者利益放在首位。如：1964年柯達(dá)推出的“拍立得”相機在進(jìn)入市場僅一年之后就占領(lǐng)了自動相機市場的1／3份額，但是拍立得公司卻搶先一步取得了專利權(quán)并警告柯達(dá)公司退出市場。這對柯達(dá)來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達(dá)在深受損失的同時不忘消費者利益。它宣布：邀請消費者返還“拍立得”相機，每返還一架可以換取一架阿達(dá)光盤相機和膠卷，或者價值50美元的一件其他柯達(dá)產(chǎn)品，或者一只柯達(dá)股票。柯達(dá)用這種方法，在推銷光盤相機的同時，加強了與消費者的聯(lián)系，鞏固了消費者對柯達(dá)的忠誠。四、競爭：不惜代價 從20世紀(jì)50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達(dá)發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。面對這些進(jìn)攻，柯達(dá)不惜一切代價進(jìn)行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。 富士一直是柯達(dá)的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當(dāng)柯達(dá)公司與奧委會籌備人員為贊助費而討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達(dá)以重創(chuàng)。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應(yīng)中國文化，在膠卷包裝上印有中文說明和北京名勝古跡天壇，這比包裝上全是英文的柯達(dá)膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達(dá)總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。面臨競爭，柯達(dá)的做法之一是以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達(dá)決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一