【正文】 企業(yè)參差不齊的經(jīng)營(yíng)狀況一樣，它們有著天壤之別。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計(jì)數(shù)。Q公司有著充裕的資金，能不能通過(guò)金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進(jìn)而帶動(dòng)一片，成為國(guó)有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢?項(xiàng)目的提出及背景 Q國(guó)際信托投資公司是一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)金融部主要從事股票一級(jí)市場(chǎng)的申購(gòu)，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿(mǎn)足手持經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著干點(diǎn)大事。肖華有一位好友在冰城電纜集團(tuán)電工型材公司做黨總支書(shū)記，他們?cè)鴮?duì)國(guó)有企業(yè)的困境問(wèn)題進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的探討。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設(shè)備，自1993年由日本引進(jìn)之后就從未正式生產(chǎn)過(guò)。原因是1991993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴(kuò)張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場(chǎng)因素的變化，型材公司已無(wú)力經(jīng)營(yíng)這套在目前仍未落伍的設(shè)備。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來(lái)。 電工型材生產(chǎn)是電機(jī)企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機(jī)生產(chǎn)則為電站服務(wù)。“九五”計(jì)劃及2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要明確強(qiáng)調(diào)，未來(lái)一段時(shí)間我國(guó)將大力加強(qiáng)能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機(jī)及輔助銅材需求長(zhǎng)期保持相當(dāng)高的水平。顯而易見(jiàn)，電機(jī)及其配套企業(yè)正在進(jìn)入第二次青春期，歷史的大機(jī)遇就在眼前。但就型材公司來(lái)說(shuō)，僅憑自身實(shí)力是很難把握住這個(gè)機(jī)會(huì)的。 肖華立刻想到：(一)出資投入型材；(二)引進(jìn)全新的經(jīng)營(yíng)管理觀念，摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的一切陳規(guī)陋習(xí)；(三)建立新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織；(四)組建新的獨(dú)立的有限責(zé)任公司等一攬子措施對(duì)型材公司進(jìn)行資產(chǎn)托管。在機(jī)器設(shè)備等硬件方面型材還是有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，以上措施如果有效地實(shí)行，必將使型材效益有實(shí)質(zhì)性改觀。在肖華看來(lái)，冰城集團(tuán)及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。管理層級(jí)混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)策略古板、生產(chǎn)工藝設(shè)備布局不合理、生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)嚴(yán)重等諸多弊端在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)行以后給國(guó)有企業(yè)相當(dāng)沉重的打擊。引入新體制也就是給國(guó)有企業(yè)注入新的生命力。大略的方案形成使肖華內(nèi)心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)在中國(guó)將前途無(wú)量，因?yàn)樗芸赡艹蔀楣煞莼酝鈳椭鷩?guó)企走出困境的有效途徑。型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車(chē)間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰城電纜集團(tuán)，型材車(chē)間則成為前者的一個(gè)獨(dú)立法人子公司。冰城電纜集團(tuán)是國(guó)家機(jī)械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于1950年，是前蘇聯(lián)援建的156項(xiàng)工程之一，曾為建國(guó)初期經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。1991993年是企業(yè)最為輝煌的時(shí)期，7000人的企業(yè)分別創(chuàng)造產(chǎn)值31500萬(wàn)元和37500萬(wàn)元，出口創(chuàng)匯450萬(wàn)美元和700萬(wàn)美元，一度成為全省乃至全國(guó)的利稅大戶(hù)和創(chuàng)匯大戶(hù)。但在實(shí)行了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，由于經(jīng)營(yíng)管理人員的營(yíng)銷(xiāo)觀念一時(shí)間難以轉(zhuǎn)變，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下國(guó)營(yíng)企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)。產(chǎn)品質(zhì)量雖然保持在國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)之上，但服務(wù)意識(shí)卻相當(dāng)落后，結(jié)果使得該廠與客戶(hù)之間的關(guān)系日趨緊張。同時(shí)南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價(jià)格、周到的服務(wù)措施和靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略無(wú)聲無(wú)息地蠶食著國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)。特別是一些生產(chǎn)設(shè)施極其簡(jiǎn)陋的小廠，不惜以違法手段假冒國(guó)有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，良莠不齊。但受益的是那些不法經(jīng)營(yíng)者，國(guó)有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷(xiāo)量，又失去了市場(chǎng)。最為致命的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)于銅材需求量的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團(tuán)就是這類(lèi)企業(yè)中較慘的一員。型材公司是在冰城集團(tuán)不景氣的環(huán)境下自立門(mén)戶(hù)的，下設(shè)銅排車(chē)間和擠壓車(chē)間，擁有前面提及的成套擠壓設(shè)備，價(jià)值2400萬(wàn)元。它是以10%的利息借入銀行技改貸款購(gòu)入的，相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)是：集團(tuán)不負(fù)責(zé)后續(xù)資金的注入，由子公司自行解決，子公司按年交納設(shè)備借款利息及固定資產(chǎn)使用費(fèi)，盈利按一定比例上交集團(tuán)。在這種情況下，型材公司要走出困境相當(dāng)困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導(dǎo)線，集團(tuán)并未生產(chǎn)過(guò)，市場(chǎng)情況不了解，也就決定了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的難度大。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營(yíng)所需的流動(dòng)資金外，還要支付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費(fèi)。兩項(xiàng)合計(jì)每年在250萬(wàn)元左右。因?yàn)閿D壓機(jī)一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債表上一直列在在建工程項(xiàng)下，一旦使用，就必須轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)項(xiàng)下，并逐年計(jì)提折舊——按規(guī)定，這筆折舊費(fèi)將不低于150萬(wàn)元。 為了使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，型材曾以設(shè)備做抵押向銀行貸款。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進(jìn)一步貸款的途徑。 型材現(xiàn)有的1250噸銅材擠壓機(jī)組已驗(yàn)收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設(shè)備從未投入正常使用。同時(shí)車(chē)間另有一套銅排生產(chǎn)設(shè)備仍維持生產(chǎn)，前面談到的技改貸款利息和固定資產(chǎn)使用費(fèi)都由這部分生產(chǎn)提供，但由于設(shè)備老化，日常性修理開(kāi)支較大，能耗水平高，廢品率在20％以上；并且由于工藝上的缺陷，銅排在高溫下成形，表面發(fā)生氧化，需要酸洗，發(fā)生相應(yīng)費(fèi)用使成本增加。擠壓機(jī)啟動(dòng)以后，上述設(shè)備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機(jī)取代，但因擠壓機(jī)自動(dòng)化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問(wèn)題上所起作用有限。型材有自己獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)理老楊，今年58歲，從技術(shù)工人按部就班升到車(chē)間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的經(jīng)驗(yàn)不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。但他的觀念仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)．更多地關(guān)心生產(chǎn)而忽略市場(chǎng)。就現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，他一直滿(mǎn)懷抱負(fù)地想把擠壓機(jī)開(kāi)起來(lái)，但對(duì)于擠壓機(jī)生產(chǎn)的空心導(dǎo)線及主要型材的市場(chǎng)并不了解，只是想當(dāng)然地認(rèn)定，只要我們能生產(chǎn)出來(lái)，就肯定能賣(mài)出去，只是沒(méi)有啟動(dòng)資金罷了。1998年他任期屆滿(mǎn)，但他很想連任：在1998年前的三年任期內(nèi)，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺(jué)得他有資格連任。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場(chǎng)大潮中落敗也很不甘心，他們確實(shí)希望在國(guó)有企業(yè)復(fù)興大業(yè)中有所作為。老于是型材的技術(shù)副經(jīng)理，在擠壓機(jī)引進(jìn)時(shí)他曾參與了整個(gè)過(guò)程，并接受過(guò)日本專(zhuān)家的培訓(xùn)，在擠壓機(jī)技術(shù)性能方面以至整個(gè)型材公司里，他是高技術(shù)權(quán)威。但由于某種原因，老楊并沒(méi)有讓老于參與擠壓機(jī)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)，在那里負(fù)責(zé)的是前任總經(jīng)理助理小劉。小劉是某輕工學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生，也曾介入擠壓機(jī)項(xiàng)目的引進(jìn)過(guò)程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實(shí)際工作鍛煉，但仍未擺脫書(shū)生所獨(dú)有的那種自視清高。擠壓機(jī)引進(jìn)的第二年他被認(rèn)命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗(yàn)的缺乏，在處理具體問(wèn)題時(shí)掌握不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人員調(diào)動(dòng)及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調(diào)回?cái)D壓車(chē)間任車(chē)間主任，經(jīng)理助理空缺。供銷(xiāo)處長(zhǎng)老李也應(yīng)該提一下，他在型材原是銷(xiāo)售處長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)他是最了解的，和客戶(hù)的關(guān)系也最好。因?yàn)樾筒漠a(chǎn)銷(xiāo)萎縮，供應(yīng)部門(mén)就不那么重要了，所以供銷(xiāo)都?xì)w在老李旗下。最后要說(shuō)的就是黨總支書(shū)記小程，他是由團(tuán)委書(shū)記升遷上來(lái)的，是以后市場(chǎng)調(diào)查型材方面的參與者。他和前面那些人一樣希望項(xiàng)目盡快達(dá)成并付諸實(shí)施。市場(chǎng)信息項(xiàng)目提出并達(dá)成初步共識(shí)后，肖華決定立即進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，但老楊認(rèn)為這個(gè)順序搞錯(cuò)了，應(yīng)該先投入一定的資金，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，拿出產(chǎn)品，然后再走市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近半個(gè)月的磋商，這個(gè)問(wèn)題仍未達(dá)成共識(shí)，直接的后果就是老楊拒絕向Q公司提供其最主要客戶(hù)電機(jī)廠的情況。肖華并沒(méi)有讓步，在市場(chǎng)情況沒(méi)有足夠的了解之前就進(jìn)行數(shù)百萬(wàn)投資的風(fēng)險(xiǎn)太大，絕對(duì)不可以接受。他在Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來(lái)任何損失，他的決策聲譽(yù)需要下一決策的豐厚回報(bào)加以強(qiáng)化，所以他率領(lǐng)小程和從某高校請(qǐng)來(lái)的經(jīng)濟(jì)分析方面的年輕教師投入了市場(chǎng)調(diào)查。 據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)電力的需要越來(lái)越大，—。今后平均年需增加容量為1000—1200萬(wàn)千瓦。根據(jù)有關(guān)資料介紹，每增l萬(wàn)千瓦發(fā)電設(shè)備，因此隨著電力的迅速增大，電工用銅材的需要量也將逐年增加。另外，我國(guó)鐵路建設(shè)正朝著高速電氣化方面發(fā)展，型材公司生產(chǎn)的鐵路電力化機(jī)系牽引電機(jī)，用含銀梯排生產(chǎn)難度大，技術(shù)含量高，占有穩(wěn)固的市場(chǎng)且需求量有上升態(tài)勢(shì)。根據(jù)國(guó)內(nèi)幾家主要廠商的資料統(tǒng)計(jì)：“八五”期間年需要銅型材及空心導(dǎo)線58500噸以上；僅Q公司一地區(qū)每年需求量就達(dá)3000噸以上；“九五”期間用量呈穩(wěn)中上升態(tài)勢(shì)。 冰城是國(guó)內(nèi)重要的老工業(yè)基地，有許多大型的廠礦企業(yè)，但銅材的相關(guān)產(chǎn)業(yè)因其專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，可供調(diào)查的企業(yè)在數(shù)量上并不多，好在規(guī)模都比較大。第一家就是汽輪機(jī)廠，該廠是我國(guó)生產(chǎn)汽輪機(jī)組的主要廠商之一，經(jīng)濟(jì)效益相當(dāng)不錯(cuò)。它對(duì)銅材的需求主要用于冷凝管，一般年需2000噸左右，高峰時(shí)曾達(dá)到2600噸。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，1998年預(yù)計(jì)只有600～1000噸的需求量。從技術(shù)要求來(lái)看，冷凝管與一般的空心導(dǎo)線不同，它的耐壓、耐腐蝕性要求高。而從型材來(lái)講，它所生產(chǎn)的主要是紫銅導(dǎo)電材料，在冷凝管生產(chǎn)工藝方面并不熟悉，況且為汽輪機(jī)廠供貨的是當(dāng)前國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)能力最強(qiáng)的幾家專(zhuān)業(yè)化大廠，爭(zhēng)取這塊市場(chǎng)無(wú)論是從技術(shù)上還是從經(jīng)營(yíng)上來(lái)說(shuō)都有較大難度。 按照型材所掌握的信息，空調(diào)機(jī)廠和廚房設(shè)備廠都有較大的銅管需求量，但調(diào)查人員走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，兩廠生產(chǎn)用銅管已經(jīng)換成不銹鋼管了。其他幾家廠商也未給調(diào)查小組有價(jià)值的信息。這樣，通過(guò)調(diào)查肖華對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總?cè)萘恳约氨臼械你~材市場(chǎng)除電機(jī)廠外，都有了一個(gè)大概的了解。談判從項(xiàng)目的提出開(kāi)始，談判一直在嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎地進(jìn)行。肖華和老楊的第一次接觸是在Q公司進(jìn)行的。當(dāng)時(shí)老楊抱著極大的熱情，甚至承諾只要把型材搞起來(lái)，任何合作形式都可以接受。而正式的接觸則是肖華帶著他的助手到型材經(jīng)理室了解此前正式索取的資產(chǎn)狀況資料，但廠方卻以資料不全、有待處理為由拒絕提供。老楊、擠壓車(chē)間的小劉、小程以及車(chē)間技術(shù)骨干老韓當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行了生產(chǎn)費(fèi)用的粗算，但這種經(jīng)驗(yàn)式的估算很難作為決策依據(jù)。此后，老楊一直在各地走訪客戶(hù)，負(fù)責(zé)與肖華接觸的是小程和小劉。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查及初步的財(cái)務(wù)分析，肖華仍然拿不準(zhǔn)該以怎樣的方式合作，而且市場(chǎng)狀況也不樂(lè)觀。這時(shí)，老楊已經(jīng)回到廠里，此間他去北京參加了英國(guó)某公司的投標(biāo)會(huì)，到永繼電機(jī)廠催款，都還沒(méi)有結(jié)果；但他卻從鐵路局帶回了200噸銅，準(zhǔn)備進(jìn)行銅排生產(chǎn)，性質(zhì)是來(lái)料加工，這一業(yè)務(wù)的達(dá)成似乎給老楊鼓了勁。他找到肖華，提出擠壓車(chē)間的成套設(shè)備Q公司可以無(wú)償使用，利潤(rùn)不分成，只要Q公司能為型材提供2000萬(wàn)貸款支持他的銅排生產(chǎn)。肖華果斷地拒絕了這一提案，因?yàn)?一)型材的資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押出去，一旦經(jīng)營(yíng)失誤則2000萬(wàn)貸款即成壞賬。(二)即使無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，2000萬(wàn)貸款的年利息10％左右，相對(duì)于金融資本正常的增值速度，機(jī)會(huì)成本太高。(三)擠壓車(chē)間正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需流動(dòng)資金在500萬(wàn)左右，兩項(xiàng)合一的投資規(guī)模過(guò)大，不是國(guó)內(nèi)金融部作為一個(gè)部門(mén)所能承擔(dān)得起的。肖華在拒絕此項(xiàng)提議的同時(shí)，向老楊說(shuō)明了擠壓車(chē)間生產(chǎn)的空心導(dǎo)線的市場(chǎng)不樂(lè)觀，若電機(jī)廠的情況不了解，很難在近期做出合作的決定。相反，合作達(dá)成，老楊將無(wú)需置疑地成為新公司的經(jīng)營(yíng)管理核心，同時(shí)享受原公司及新公司的應(yīng)得權(quán)益。這時(shí)老楊的觀點(diǎn)發(fā)生了變化，開(kāi)始考慮提供電機(jī)廠的情況。一個(gè)星期以后，老楊安排李處長(zhǎng)帶肖華去走訪電機(jī)廠。李處長(zhǎng)果然與電機(jī)廠供應(yīng)部門(mén)很熟，得知該廠每年大約有4000萬(wàn)元的需求量。其中80％以上是銅排，其余為空心導(dǎo)線，／噸上下，一年加工量200噸左右，生產(chǎn)負(fù)荷嚴(yán)重不足，必然導(dǎo)致成本居高不下，肖華開(kāi)始猶豫。從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)來(lái)看托管單獨(dú)的擠壓機(jī)生產(chǎn)線加工銅排比現(xiàn)在的銅排車(chē)間效益高得多，如果拿下這塊銅排市場(chǎng)，其利潤(rùn)將相當(dāng)可觀，是不是可以考慮將整個(gè)型材分廠整體托管?在最后的一次會(huì)面中，肖華將這一想法委婉地提出，老楊立即做出積極的反映，并表示在新的企業(yè)體制下運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)分廠有1500萬(wàn)元即可。 這種回應(yīng)顯然早已經(jīng)過(guò)深思熟慮，但1500萬(wàn)這個(gè)數(shù)比肖華預(yù)計(jì)投入的要大過(guò)3倍。 新一周的工作開(kāi)始了，肖華要向公司領(lǐng)導(dǎo)做年終述職。他又站在辦公室窗前，吸著香煙，投入地思考著：在新一年的工作計(jì)劃中，要不要列示這個(gè)項(xiàng)目?要把它放在什么樣的位置?要訂立什么樣的合同?【思考提示】1．金融企業(yè)參與工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有哪些限制條件？2．型材公司的主要問(wèn)題是什么?3．如果你是肖華，在作出托管決策時(shí)，你將如何評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)遇與托管后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)這兩者的“權(quán)重”?三、人力資源管理能力案例 11 美、日企業(yè)的人事管理創(chuàng)立企業(yè)文化，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要建立一個(gè)完整系統(tǒng)的人事制度，首先必須建立一個(gè)獨(dú)特的有風(fēng)格的企業(yè)文化。美、日企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，優(yōu)秀的企業(yè)文化或企業(yè)精神是企業(yè)建立成功的人事制度的重要條件。注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的人文因素，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。企業(yè)文化實(shí)際上推動(dòng)著美國(guó)、日本企業(yè)追求實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營(yíng)方針，使企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力、旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力及持續(xù)的活力與斗志。美國(guó)日本企業(yè)的獨(dú)特的企業(yè)文化，對(duì)成功地挖掘人才、培訓(xùn)人才、提拔人才、發(fā)揮人的積極上進(jìn)的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它商業(yè)因素的作用。甚至于“沒(méi)有文化就沒(méi)有企業(yè)”。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值系統(tǒng)、哲學(xué)思想、文化傳統(tǒng)和工作作風(fēng)。它的具體表現(xiàn)是企業(yè)全體成員的整體精神、道德準(zhǔn)則、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及管理方式的規(guī)范。美日企業(yè)所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不撓競(jìng)爭(zhēng)精神、英雄主義精神、精誠(chéng)效忠精神、勤奮進(jìn)取精神、人文主義精神、技術(shù)第一精神、善于克制精神、注意聲譽(yù)精神、團(tuán)結(jié)和諧精神、團(tuán)隊(duì)智慧精神、質(zhì)量第一精神、顧客第一精神等等。美國(guó)日本成功的企業(yè)通常具有成功的企業(yè)文化。通用電氣公司、國(guó)際商用電器公司、微軟公司、豐田汽車(chē)公司、摩托羅拉公司等等的成功，與建立獨(dú)特的企業(yè)文化是絕對(duì)分不開(kāi)的，讓我們來(lái)看：通用電汽公司（GE）——美國(guó)綜合性的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，具有250個(gè)不同的產(chǎn)品部門(mén)，900多億美元的資產(chǎn)。公司總裁杰克韋爾奇是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設(shè)計(jì)師，是激勵(lì)員工上進(jìn)的管理大師。他關(guān)心的是“如何去預(yù)期變化，如何去應(yīng)付變化，如何去改變?cè)谠S多領(lǐng)域里成績(jī)優(yōu)良的GE結(jié)構(gòu)?！?GE公司企業(yè)文化的特征是：強(qiáng)調(diào)變化。公司上層經(jīng)營(yíng)管理者相信員工的創(chuàng)造力量；鼓勵(lì)支持小組組織形式并對(duì)員工進(jìn)行360度的工作講評(píng)；公司還提供給員工各種機(jī)會(huì)從事創(chuàng)新活動(dòng)；千方百計(jì)地從事員工培訓(xùn)和基礎(chǔ)調(diào)研工作，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新技術(shù)，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)高達(dá)8億美元；追求超高質(zhì)量的產(chǎn)品，在10000個(gè)產(chǎn)品中。日本松下電器——戰(zhàn)后日本企業(yè)中家喻戶(hù)曉的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創(chuàng)始人、日本經(jīng)營(yíng)傳奇人物松下幸之助的哲學(xué)思想。它包括善