【正文】 以上4個(gè)階段,由于不同企業(yè)特點(diǎn)、不同的個(gè)人經(jīng)歷,不一定那么貼切準(zhǔn)確。有人提出職業(yè)經(jīng)理必須經(jīng)過“三人過程”觀點(diǎn)：職業(yè)機(jī)器人、職業(yè)管理人、職業(yè)事業(yè)人。第一“人”，認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理模式，共同的價(jià)值觀，無條件的像機(jī)器樣的一切服從；第二“人”，能力、實(shí)力足以在管轄范圍內(nèi)體現(xiàn)其作用并勝任企業(yè)管理要求；第三“人”，以自身利益和職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展融合并軌，并以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值為一體。3．自我發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)中國政府的政策和跨國公司的爭奪中國人才的環(huán)境，為經(jīng)理人職業(yè)化提供了極好的機(jī)會(huì)。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，在三資企業(yè)擔(dān)任管理與技術(shù)的中國人達(dá)200萬人，其中6萬人成為跨國公司的流動(dòng)人才。國有企業(yè)的用人制度也在變化。2003年，國資委主任李榮融在“放眼全球”尋找管理者問題上曾強(qiáng)調(diào)，“國有企業(yè)在今后的人才選擇上不但要講‘學(xué)歷’，更要講‘經(jīng)歷’，著重看一個(gè)人做過了什么，做成功了什么”。2003年國資委選取全球7名高級(jí)管理人員（含境外1人），這意味著一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入了7家中央企業(yè)擔(dān)任要職。2004年2月，微軟中國總裁，著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿離開微軟，出任上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁，這標(biāo)志著人才流動(dòng)的新趨勢(shì)。深圳市投資管理有限公司是目前深圳市最大的國有資產(chǎn)公司，下屬20多家集團(tuán)公司，公司總資產(chǎn)1000億元左右。據(jù)介紹，在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行CEO試點(diǎn)，是深圳市投資管理公司在人事管理體制改革上一次新的嘗試。投資管理公司在萊英達(dá)公司進(jìn)行CEO試點(diǎn)，由李承友出任萊英達(dá)集團(tuán)的CEO，行使董事長和總經(jīng)理職權(quán)?！吨泄仓醒?、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定》中提出科學(xué)的人才觀，要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵(lì)人人都作貢獻(xiàn)，人人都能成才。經(jīng)營管理者認(rèn)真設(shè)計(jì)職業(yè)生涯是非常重要的。個(gè)人的職業(yè)興趣大致能分為6種：研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型（咨詢、教育、宗教等工作）、企業(yè)型、傳統(tǒng)型（出納、統(tǒng)計(jì)、圖書管理）、現(xiàn)實(shí)型（工程類操作活動(dòng)）。企業(yè)型：這類人的特征是敢于進(jìn)取，富于支配性、熱情、愛沖動(dòng)、外向，愛選擇和從事能獲得經(jīng)濟(jì)效益的職業(yè)。一個(gè)人不可能一下子就成為CEO，必然需要在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售或人力資源、財(cái)會(huì)部門工作，積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，并了解相關(guān)的知識(shí)，最后才能真正管理好一個(gè)企業(yè)。管理人的發(fā)展有兩類：縱向發(fā)展和橫向發(fā)展?？v向發(fā)展：初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。最高層職位：CEO（首席執(zhí)行官），CFO（ 首席財(cái)務(wù)總監(jiān)），CTO（首席技術(shù)總監(jiān)），CHO（首席人力資源總監(jiān)），CIO（首席信息執(zhí)行官），CSO（首席銷售總監(jiān)），CPO（首席生產(chǎn)總監(jiān)）等等。橫向發(fā)展：行政、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、人力資源、研究開發(fā)等，最后被提升到公司領(lǐng)導(dǎo)層。（1） 必須設(shè)定一個(gè)合適的總目標(biāo)設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大并合適的目標(biāo)，更能激發(fā)最大的潛能，人的進(jìn)步也越大。如：你確定要走1公里時(shí)，便可放松下來，因?yàn)槟繕?biāo)即將實(shí)現(xiàn)；但你的目標(biāo)為10公里時(shí)，你便會(huì)做好各種思想準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)各方面的潛力，當(dāng)走到78公里時(shí)，你才可能稍為放松一點(diǎn)兒，可見設(shè)定一個(gè)合適的目標(biāo)是非常重要的，太難或太易就失去了挑戰(zhàn)性，要跳起來能夠得著。（2） 完成分目標(biāo)，積累階段性成就總目標(biāo)是通過分目標(biāo)的完成而最終達(dá)成，實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)就帶來了階段性成就感并縮短了成功的距離。職業(yè)生涯按性質(zhì)可分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。外職業(yè)生涯目標(biāo)（工作內(nèi)容、職務(wù)、工作環(huán)境、經(jīng)濟(jì)收入、工作地點(diǎn)目標(biāo)等）側(cè)重于職業(yè)過程的外在標(biāo)記；內(nèi)職業(yè)生涯目標(biāo)（觀念、掌握新知識(shí)、提高心理素質(zhì)、工作能力、工作成果、處理與其他人生活活動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)等）側(cè)重于在職業(yè)生涯過程中的內(nèi)心感受。外職業(yè)生涯的因素通常由別人決定、給予，也容易被別人否定、剝奪； 內(nèi)職業(yè)生涯的因素主要*自己探索、獲得，并且不受外界影響。內(nèi)、外職業(yè)生涯目標(biāo)的分解有助于堅(jiān)持總目標(biāo)，尋求平衡發(fā)展，最終達(dá)到總目標(biāo)。個(gè)人無論在大型企業(yè)、小型企業(yè)或高科技、房地產(chǎn)等其他類型的企業(yè)工作，首先要注意職業(yè)道德修煉和職業(yè)素質(zhì)的鍛煉。職業(yè)素質(zhì)鍛煉：在成長期和成熟期，必須過好職業(yè)道德關(guān)，在經(jīng)營中初步樹立起客戶經(jīng)濟(jì)意識(shí)，具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，敢于決斷，執(zhí)著，善于化解風(fēng)險(xiǎn)；要樹立極強(qiáng)的競爭意識(shí)，進(jìn)入成功、成名期，要做到守信于消費(fèi)者、誠信于客戶、忠于股東，更確切地說忠誠于職業(yè)。具備全球意識(shí)，極高管理素質(zhì)、個(gè)人管理風(fēng)格和較強(qiáng)的個(gè)人魅力。最近國家有關(guān)部門出臺(tái)新的企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)，新標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定：不論哪一門類或行業(yè)的工業(yè)企業(yè)，凡同時(shí)滿足職工人數(shù)2000人以上，年銷售額3億元以上，資產(chǎn)總額4億元以上的企業(yè)，即為大型企業(yè)；凡同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上的為中型企業(yè)，其余為小型企業(yè)。4個(gè)階段的職位對(duì)應(yīng)：成長期（大企業(yè)中層職位、小企業(yè)在總經(jīng)理的職位）成熟期（大企業(yè)在業(yè)務(wù)總監(jiān)或副總的職位上，小企業(yè)任總經(jīng)理）成功期（大企業(yè)進(jìn)入副總或總經(jīng)理的職位，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小企業(yè)發(fā)展向大企業(yè)過渡）成名期（大企業(yè)進(jìn)入總經(jīng)理或總裁的位置，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小企業(yè)進(jìn)入大企業(yè)范疇）大企業(yè)任職人員發(fā)展模式分析：成長期：完成職業(yè)生涯探索期以后，職位進(jìn)入大企業(yè)中層，部門正、副職。具有一定的職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)有快速執(zhí)行能力和計(jì)劃能力；有初步的協(xié)調(diào)能力、運(yùn)營能力，戰(zhàn)略管理能力較弱。成熟期：大企業(yè)職位正、副業(yè)務(wù)總監(jiān)或分公司經(jīng)理或是區(qū)域經(jīng)理，個(gè)別的進(jìn)入集團(tuán)總助或副總，有較好的職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)；運(yùn)營能力、協(xié)調(diào)能力、公關(guān)能力、組織能力、人力資源管理能力較強(qiáng)，企業(yè)文化構(gòu)建能力和戰(zhàn)略管理能力稍弱。成功期：大企業(yè)常務(wù)副總或執(zhí)行總裁、總經(jīng)理職位，有較強(qiáng)職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)；具備職業(yè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力：戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、人力資本運(yùn)作能力、企業(yè)文化構(gòu)建能力、應(yīng)變和處理危機(jī)能力。成名期：大企業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理總裁CEO的職位，社會(huì)兼職繁多，各種榮譽(yù)稱號(hào)較多，企業(yè)美譽(yù)度和個(gè)人影響極高。具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任和公益意識(shí)；全球意識(shí)強(qiáng)，熟悉國際規(guī)則和WTO規(guī)則，靈活運(yùn)用國際慣例，創(chuàng)建世界名牌。構(gòu)建獨(dú)特的企業(yè)文化能力，成為企業(yè)造鐘師，有極強(qiáng)的個(gè)人魅力。例子：2001年7月，美國鋼鐵協(xié)會(huì)和美國商務(wù)部把上海埃力生鋼管公司列入了反傾銷的名單。董事長兼總裁吳國迪決定，立即成立反傾銷領(lǐng)導(dǎo)小組，做了3個(gè)決議：第一，一星期內(nèi)聘請(qǐng)美國的律師，并把自己的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)摸清楚；第二，要把周邊國家以及美國同行的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)拿出來；第三，立即調(diào)整出口方向。一個(gè)月后，美國商務(wù)部的兩個(gè)官員到現(xiàn)場調(diào)查時(shí)，他們準(zhǔn)備的發(fā)票差不多堆滿了一間60平方米的房間。所有的工資單、費(fèi)用收據(jù)，包括一度電、一度水是怎么用的，政府有沒有給補(bǔ)貼，他們都問得非常詳細(xì)。最后，美國商務(wù)部對(duì)上海埃力生鋼管公司生產(chǎn)的高頻直縫焊鋼管做出了關(guān)稅為零的最終裁定，而且認(rèn)為埃力生公司的鋼管不存在價(jià)格低于成本的傾銷問題,這個(gè)案例曾經(jīng)被稱為是中國加入世貿(mào)組織之后,中國企業(yè)在國際貿(mào)易爭端中勝訴的第一案。近日，埃力生集團(tuán)董事長吳迪國在《對(duì)話》欄目中披露了他是如何應(yīng)對(duì)這場美國反傾銷官司的。吳迪國認(rèn)為：“只要我能夠遵守國際規(guī)則，只要我能賺錢，我相信，在中國生產(chǎn)產(chǎn)品跟在美國生產(chǎn)產(chǎn)品是一樣的?！敝袊尤胧蕾Q(mào)組織以后，這樣的貿(mào)易摩擦還會(huì)發(fā)生，自己也可能再碰到類似的情況。埃力生集團(tuán)的這次應(yīng)訴，應(yīng)該說是給本行業(yè)或是整個(gè)制造業(yè)的其他企業(yè)帶了個(gè)好頭。面對(duì)入世后的企業(yè)必須有勇氣、實(shí)力和技巧，參與國際貿(mào)易，而總裁必須具備熟悉國際規(guī)則和WTO規(guī)則，靈活運(yùn)用國際慣例的能力。小企業(yè)任職人員向大企業(yè)發(fā)展模式分析：成長期：企業(yè)發(fā)展進(jìn)入初期規(guī)范管理，制度比較健全，產(chǎn)品的市場占有率逐漸提高，銷售額逐年增長，利潤逐年增加。在總經(jīng)理崗位上，具有一定的計(jì)劃、運(yùn)營能力、經(jīng)營管理能力、處理市場信息及危機(jī)能力。成熟期：企業(yè)管理進(jìn)入規(guī)范階段，制度合理，產(chǎn)品銷售進(jìn)入快速增長期，銷售收入和利潤成倍增長?？蛻羧褐饾u擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模由小企業(yè)向大企業(yè)過渡。在總經(jīng)理崗位上具備了品牌意識(shí)和客戶意識(shí)，企業(yè)文化構(gòu)建能力，人力資源管理能力，初步資本運(yùn)作能力。成功期：企業(yè)管理進(jìn)入成功階段，企業(yè)制度約束力強(qiáng)，產(chǎn)品的市場占有率以幾何速度增長，銷售收入和利潤超常規(guī)增加，企業(yè)規(guī)模進(jìn)入到大企業(yè)階段。在總經(jīng)理崗位上具備了較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，駕馭市場能力，組織協(xié)調(diào)能力，資本運(yùn)作能力等，由管理型向領(lǐng)導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。要把企業(yè)做大，必須考慮“遷都”問題。1．上海：環(huán)境規(guī)范，貸款額度達(dá)3000萬美元，要做成大企業(yè)就來上海；2．北京：地位獨(dú)特，中央各大機(jī)關(guān)云集于此，全球頂級(jí)跨國公司如摩托羅拉、惠普、諾基亞、通用汽車公司總部都落戶在北京，是中國目前的跨國企業(yè)之都，國際化色彩不斷加重。“中央商務(wù)區(qū)”，號(hào)稱全球第二大貿(mào)易中心。高新技術(shù)企業(yè)座落在中國式的硅谷地帶，成為中外企業(yè)云集之地。成名期：企業(yè)管理進(jìn)入集團(tuán)化規(guī)范管理階段，企業(yè)制度建設(shè)形成體系，產(chǎn)品成為知名品牌，市場占有率、銷售收入和利潤進(jìn)入同行業(yè)領(lǐng)先水平。企業(yè)規(guī)模進(jìn)入集團(tuán)化階段。在CEO的崗位上，具備了運(yùn)作國際市場的能力，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和設(shè)計(jì)能力，知名企業(yè)文化的培育能力，成為知名企業(yè)家。企業(yè)特例模式（高新技術(shù)企業(yè)）就職人員成長：這種企業(yè)一般也要經(jīng)歷4個(gè)階段，但每個(gè)階段周期較短，一旦進(jìn)入資本運(yùn)作階段，增長速度非?？欤琁T企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)，這種企業(yè)一旦進(jìn)入成熟期，由于多種原因資產(chǎn)很快達(dá)幾十億或上百億元。例如：萬科集團(tuán)，搜狐公司等。自我發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)：職業(yè)道德修煉：成長期、成熟期：必須過好職業(yè)道德關(guān)，初步樹立起客戶意識(shí)。成功期、成名期：要做到守信于消費(fèi)者，誠信于客戶，忠于股東、忠于企業(yè)。職業(yè)素質(zhì)鍛煉：成長期、成熟期：必須過好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，在具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的同時(shí)，既要敢于決斷又要善于化解風(fēng)險(xiǎn)；要樹立極強(qiáng)的競爭意識(shí)，并作到合法競爭。成功期、成名期：具有正確的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，有極高的職業(yè)素質(zhì)和一定的個(gè)人管理風(fēng)格，有較強(qiáng)的個(gè)人魅力。職業(yè)能力要求：成長期、成熟期：重點(diǎn)修煉執(zhí)行能力、開拓能力、創(chuàng)新能力、組織能力、溝通能力、運(yùn)營能力與學(xué)習(xí)能力。成功期、成名期：重點(diǎn)修煉持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化構(gòu)建能力、控制全局能力、人力資源管理能力、應(yīng)變與處理危機(jī)能力、拓展國內(nèi)外潛在市場能力和資本運(yùn)作能力。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)的任職人員，必須清醒地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要發(fā)展，個(gè)人要成長，“職業(yè)經(jīng)理”強(qiáng)調(diào)的是“職業(yè)性”。首要條件必須實(shí)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。西方市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)經(jīng)理人就是以經(jīng)營管理為職業(yè)的，不存在什么非職業(yè)性。目前,中國國企經(jīng)營管理者沒有完全脫離行政官員身份（企業(yè)有級(jí)別），而且隨時(shí)可能調(diào)入政府部門工作改變身份。所以對(duì)國企經(jīng)營管理者本人來講，應(yīng)做到幾個(gè)轉(zhuǎn)變：一、 身份上由“官員”向職業(yè)經(jīng)理型轉(zhuǎn)變。二、 經(jīng)營方式上由執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變。三、 業(yè)務(wù)內(nèi)容上由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。四、 知識(shí)能力結(jié)構(gòu)上由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。對(duì)于民營企業(yè)來講，也必須實(shí)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)鍵不是家族問題，而是制度問題。英國70%是家族企業(yè)，美國90%,甚至于許多百年企業(yè)也是家族企業(yè)，企業(yè)照樣發(fā)展持久興旺。例如，比爾?福特是福特汽車第四代傳人。只要企業(yè)建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)任何員工一樣，家族企業(yè)照樣能持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的成敗興衰不在于它是否是家族企業(yè)，而在于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值觀以及經(jīng)營管理機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生也是建立在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度上。目前中國民營企業(yè)正在“傳接”，如，萬向集團(tuán)董事長魯冠球傳經(jīng)其子魯偉鼎；紅豆集團(tuán)周耀庭之子周海江接任總經(jīng)理；方太集團(tuán)茅理翔傳位于茅忠群等。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，親友聯(lián)手，親緣關(guān)系成為一種基礎(chǔ)信用保障，最大程度降低成本，這一模式發(fā)揮了巨大作用。但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也隨之加劇，在家族企業(yè)交接班高峰到來的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理必然會(huì)成為一支不可忽視的力量，這是推動(dòng)中國職業(yè)經(jīng)理涌現(xiàn)和成長的機(jī)遇和環(huán)境。及時(shí)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種本能自我保護(hù)的辦法。 1．3．5 幾點(diǎn)啟示:1．中美職業(yè)經(jīng)理發(fā)展差距很大，中國經(jīng)理人職業(yè)道德、能力與素質(zhì)亟待提高。2．中美職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生的機(jī)制有本質(zhì)的差別，中國企業(yè)必須實(shí)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底改變用人制度。3．中美兩國文化背景差異甚大，美國職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展歷程對(duì)我們有一定的借鑒意義，但中國職業(yè)經(jīng)理階層的形成離不開本國文化背景，更受到社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約。只有發(fā)揚(yáng)光大中國的優(yōu)秀文化，不斷創(chuàng)造符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境，中國的職業(yè)經(jīng)理人階層才可能形成并不斷發(fā)展壯大。4．中國要建立職業(yè)經(jīng)理制度，必須營造兩大環(huán)境，即競爭環(huán)境和法制環(huán)境；必須建立兩大機(jī)制，即激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制；必須抓住兩大關(guān)鍵，即職務(wù)化轉(zhuǎn)為職業(yè)化，任命制轉(zhuǎn)為聘任制；必須堅(jiān)持兩大原則，即職業(yè)經(jīng)理人必須按規(guī)則做事，按誠信做人；必須提倡兩大精神，即創(chuàng)新精神和執(zhí)著精神。