【正文】 個階段,由于不同企業(yè)特點、不同的個人經(jīng)歷,不一定那么貼切準確。有人提出職業(yè)經(jīng)理必須經(jīng)過“三人過程”觀點：職業(yè)機器人、職業(yè)管理人、職業(yè)事業(yè)人。第一“人”，認同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理模式，共同的價值觀，無條件的像機器樣的一切服從；第二“人”，能力、實力足以在管轄范圍內(nèi)體現(xiàn)其作用并勝任企業(yè)管理要求；第三“人”，以自身利益和職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展融合并軌，并以實現(xiàn)自身價值與企業(yè)價值為一體。3．自我發(fā)展規(guī)劃設(shè)計中國政府的政策和跨國公司的爭奪中國人才的環(huán)境，為經(jīng)理人職業(yè)化提供了極好的機會。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，在三資企業(yè)擔任管理與技術(shù)的中國人達200萬人，其中6萬人成為跨國公司的流動人才。國有企業(yè)的用人制度也在變化。2003年，國資委主任李榮融在“放眼全球”尋找管理者問題上曾強調(diào)，“國有企業(yè)在今后的人才選擇上不但要講‘學(xué)歷’，更要講‘經(jīng)歷’，著重看一個人做過了什么，做成功了什么”。2003年國資委選取全球7名高級管理人員（含境外1人），這意味著一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進入了7家中央企業(yè)擔任要職。2004年2月，微軟中國總裁，著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿離開微軟，出任上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁，這標志著人才流動的新趨勢。深圳市投資管理有限公司是目前深圳市最大的國有資產(chǎn)公司，下屬20多家集團公司，公司總資產(chǎn)1000億元左右。據(jù)介紹，在系統(tǒng)內(nèi)進行CEO試點，是深圳市投資管理公司在人事管理體制改革上一次新的嘗試。投資管理公司在萊英達公司進行CEO試點，由李承友出任萊英達集團的CEO，行使董事長和總經(jīng)理職權(quán)?！吨泄仓醒搿鴦?wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》中提出科學(xué)的人才觀，要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。經(jīng)營管理者認真設(shè)計職業(yè)生涯是非常重要的。個人的職業(yè)興趣大致能分為6種：研究型、藝術(shù)型、社會型（咨詢、教育、宗教等工作）、企業(yè)型、傳統(tǒng)型（出納、統(tǒng)計、圖書管理）、現(xiàn)實型（工程類操作活動）。企業(yè)型：這類人的特征是敢于進取，富于支配性、熱情、愛沖動、外向，愛選擇和從事能獲得經(jīng)濟效益的職業(yè)。一個人不可能一下子就成為CEO，必然需要在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售或人力資源、財會部門工作，積累了一定的工作經(jīng)驗，并了解相關(guān)的知識，最后才能真正管理好一個企業(yè)。管理人的發(fā)展有兩類：縱向發(fā)展和橫向發(fā)展。縱向發(fā)展：初級、中級、高級。最高層職位：CEO（首席執(zhí)行官），CFO（ 首席財務(wù)總監(jiān)），CTO（首席技術(shù)總監(jiān)），CHO（首席人力資源總監(jiān)），CIO（首席信息執(zhí)行官），CSO（首席銷售總監(jiān)），CPO（首席生產(chǎn)總監(jiān)）等等。橫向發(fā)展：行政、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、人力資源、研究開發(fā)等，最后被提升到公司領(lǐng)導(dǎo)層。（1） 必須設(shè)定一個合適的總目標設(shè)定一個遠大并合適的目標，更能激發(fā)最大的潛能，人的進步也越大。如：你確定要走1公里時，便可放松下來，因為目標即將實現(xiàn)；但你的目標為10公里時，你便會做好各種思想準備，調(diào)動各方面的潛力，當走到78公里時，你才可能稍為放松一點兒，可見設(shè)定一個合適的目標是非常重要的，太難或太易就失去了挑戰(zhàn)性，要跳起來能夠得著。（2） 完成分目標，積累階段性成就總目標是通過分目標的完成而最終達成，實現(xiàn)分目標就帶來了階段性成就感并縮短了成功的距離。職業(yè)生涯按性質(zhì)可分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。外職業(yè)生涯目標（工作內(nèi)容、職務(wù)、工作環(huán)境、經(jīng)濟收入、工作地點目標等）側(cè)重于職業(yè)過程的外在標記；內(nèi)職業(yè)生涯目標（觀念、掌握新知識、提高心理素質(zhì)、工作能力、工作成果、處理與其他人生活活動關(guān)系的目標等）側(cè)重于在職業(yè)生涯過程中的內(nèi)心感受。外職業(yè)生涯的因素通常由別人決定、給予，也容易被別人否定、剝奪； 內(nèi)職業(yè)生涯的因素主要*自己探索、獲得，并且不受外界影響。內(nèi)、外職業(yè)生涯目標的分解有助于堅持總目標，尋求平衡發(fā)展，最終達到總目標。個人無論在大型企業(yè)、小型企業(yè)或高科技、房地產(chǎn)等其他類型的企業(yè)工作，首先要注意職業(yè)道德修煉和職業(yè)素質(zhì)的鍛煉。職業(yè)素質(zhì)鍛煉：在成長期和成熟期，必須過好職業(yè)道德關(guān)，在經(jīng)營中初步樹立起客戶經(jīng)濟意識，具備風險意識，敢于決斷，執(zhí)著，善于化解風險；要樹立極強的競爭意識，進入成功、成名期，要做到守信于消費者、誠信于客戶、忠于股東，更確切地說忠誠于職業(yè)。具備全球意識，極高管理素質(zhì)、個人管理風格和較強的個人魅力。最近國家有關(guān)部門出臺新的企業(yè)劃型標準，新標準規(guī)定：不論哪一門類或行業(yè)的工業(yè)企業(yè)，凡同時滿足職工人數(shù)2000人以上，年銷售額3億元以上，資產(chǎn)總額4億元以上的企業(yè)，即為大型企業(yè)；凡同時滿足職工人數(shù)300人及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上的為中型企業(yè)，其余為小型企業(yè)。4個階段的職位對應(yīng)：成長期（大企業(yè)中層職位、小企業(yè)在總經(jīng)理的職位）成熟期（大企業(yè)在業(yè)務(wù)總監(jiān)或副總的職位上，小企業(yè)任總經(jīng)理）成功期（大企業(yè)進入副總或總經(jīng)理的職位，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小企業(yè)發(fā)展向大企業(yè)過渡）成名期（大企業(yè)進入總經(jīng)理或總裁的位置，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小企業(yè)進入大企業(yè)范疇）大企業(yè)任職人員發(fā)展模式分析：成長期：完成職業(yè)生涯探索期以后，職位進入大企業(yè)中層，部門正、副職。具有一定的職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)有快速執(zhí)行能力和計劃能力；有初步的協(xié)調(diào)能力、運營能力，戰(zhàn)略管理能力較弱。成熟期：大企業(yè)職位正、副業(yè)務(wù)總監(jiān)或分公司經(jīng)理或是區(qū)域經(jīng)理，個別的進入集團總助或副總，有較好的職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)；運營能力、協(xié)調(diào)能力、公關(guān)能力、組織能力、人力資源管理能力較強，企業(yè)文化構(gòu)建能力和戰(zhàn)略管理能力稍弱。成功期：大企業(yè)常務(wù)副總或執(zhí)行總裁、總經(jīng)理職位，有較強職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)；具備職業(yè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力：戰(zhàn)略管理、資本運作、人力資本運作能力、企業(yè)文化構(gòu)建能力、應(yīng)變和處理危機能力。成名期：大企業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理總裁CEO的職位，社會兼職繁多，各種榮譽稱號較多，企業(yè)美譽度和個人影響極高。具有強烈的社會責任和公益意識；全球意識強，熟悉國際規(guī)則和WTO規(guī)則，靈活運用國際慣例，創(chuàng)建世界名牌。構(gòu)建獨特的企業(yè)文化能力，成為企業(yè)造鐘師，有極強的個人魅力。例子：2001年7月，美國鋼鐵協(xié)會和美國商務(wù)部把上海埃力生鋼管公司列入了反傾銷的名單。董事長兼總裁吳國迪決定，立即成立反傾銷領(lǐng)導(dǎo)小組，做了3個決議：第一，一星期內(nèi)聘請美國的律師，并把自己的經(jīng)濟數(shù)據(jù)摸清楚；第二，要把周邊國家以及美國同行的經(jīng)濟數(shù)據(jù)拿出來；第三，立即調(diào)整出口方向。一個月后，美國商務(wù)部的兩個官員到現(xiàn)場調(diào)查時，他們準備的發(fā)票差不多堆滿了一間60平方米的房間。所有的工資單、費用收據(jù)，包括一度電、一度水是怎么用的，政府有沒有給補貼，他們都問得非常詳細。最后，美國商務(wù)部對上海埃力生鋼管公司生產(chǎn)的高頻直縫焊鋼管做出了關(guān)稅為零的最終裁定，而且認為埃力生公司的鋼管不存在價格低于成本的傾銷問題,這個案例曾經(jīng)被稱為是中國加入世貿(mào)組織之后,中國企業(yè)在國際貿(mào)易爭端中勝訴的第一案。近日，埃力生集團董事長吳迪國在《對話》欄目中披露了他是如何應(yīng)對這場美國反傾銷官司的。吳迪國認為：“只要我能夠遵守國際規(guī)則，只要我能賺錢，我相信，在中國生產(chǎn)產(chǎn)品跟在美國生產(chǎn)產(chǎn)品是一樣的?！敝袊尤胧蕾Q(mào)組織以后，這樣的貿(mào)易摩擦還會發(fā)生，自己也可能再碰到類似的情況。埃力生集團的這次應(yīng)訴，應(yīng)該說是給本行業(yè)或是整個制造業(yè)的其他企業(yè)帶了個好頭。面對入世后的企業(yè)必須有勇氣、實力和技巧，參與國際貿(mào)易，而總裁必須具備熟悉國際規(guī)則和WTO規(guī)則，靈活運用國際慣例的能力。小企業(yè)任職人員向大企業(yè)發(fā)展模式分析：成長期：企業(yè)發(fā)展進入初期規(guī)范管理，制度比較健全，產(chǎn)品的市場占有率逐漸提高，銷售額逐年增長，利潤逐年增加。在總經(jīng)理崗位上，具有一定的計劃、運營能力、經(jīng)營管理能力、處理市場信息及危機能力。成熟期：企業(yè)管理進入規(guī)范階段，制度合理，產(chǎn)品銷售進入快速增長期，銷售收入和利潤成倍增長。客戶群逐漸擴大，企業(yè)規(guī)模由小企業(yè)向大企業(yè)過渡。在總經(jīng)理崗位上具備了品牌意識和客戶意識，企業(yè)文化構(gòu)建能力，人力資源管理能力，初步資本運作能力。成功期：企業(yè)管理進入成功階段，企業(yè)制度約束力強，產(chǎn)品的市場占有率以幾何速度增長，銷售收入和利潤超常規(guī)增加，企業(yè)規(guī)模進入到大企業(yè)階段。在總經(jīng)理崗位上具備了較強的戰(zhàn)略管理能力，駕馭市場能力，組織協(xié)調(diào)能力，資本運作能力等，由管理型向領(lǐng)導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。要把企業(yè)做大，必須考慮“遷都”問題。1．上海：環(huán)境規(guī)范，貸款額度達3000萬美元，要做成大企業(yè)就來上海；2．北京：地位獨特，中央各大機關(guān)云集于此，全球頂級跨國公司如摩托羅拉、惠普、諾基亞、通用汽車公司總部都落戶在北京，是中國目前的跨國企業(yè)之都，國際化色彩不斷加重?！爸醒肷虅?wù)區(qū)”，號稱全球第二大貿(mào)易中心。高新技術(shù)企業(yè)座落在中國式的硅谷地帶，成為中外企業(yè)云集之地。成名期：企業(yè)管理進入集團化規(guī)范管理階段，企業(yè)制度建設(shè)形成體系，產(chǎn)品成為知名品牌，市場占有率、銷售收入和利潤進入同行業(yè)領(lǐng)先水平。企業(yè)規(guī)模進入集團化階段。在CEO的崗位上，具備了運作國際市場的能力，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和設(shè)計能力，知名企業(yè)文化的培育能力，成為知名企業(yè)家。企業(yè)特例模式（高新技術(shù)企業(yè)）就職人員成長：這種企業(yè)一般也要經(jīng)歷4個階段，但每個階段周期較短，一旦進入資本運作階段，增長速度非?？?，IT企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)，這種企業(yè)一旦進入成熟期，由于多種原因資產(chǎn)很快達幾十億或上百億元。例如：萬科集團，搜狐公司等。自我發(fā)展規(guī)劃設(shè)計：職業(yè)道德修煉：成長期、成熟期：必須過好職業(yè)道德關(guān)，初步樹立起客戶意識。成功期、成名期：要做到守信于消費者，誠信于客戶，忠于股東、忠于企業(yè)。職業(yè)素質(zhì)鍛煉：成長期、成熟期：必須過好風險關(guān)，在具備風險意識的同時，既要敢于決斷又要善于化解風險；要樹立極強的競爭意識，并作到合法競爭。成功期、成名期：具有正確的價值觀和社會責任感，有極高的職業(yè)素質(zhì)和一定的個人管理風格，有較強的個人魅力。職業(yè)能力要求：成長期、成熟期：重點修煉執(zhí)行能力、開拓能力、創(chuàng)新能力、組織能力、溝通能力、運營能力與學(xué)習(xí)能力。成功期、成名期：重點修煉持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化構(gòu)建能力、控制全局能力、人力資源管理能力、應(yīng)變與處理危機能力、拓展國內(nèi)外潛在市場能力和資本運作能力。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)的任職人員，必須清醒地認識到：企業(yè)要發(fā)展，個人要成長，“職業(yè)經(jīng)理”強調(diào)的是“職業(yè)性”。首要條件必須實行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。西方市場經(jīng)濟中企業(yè)經(jīng)理人就是以經(jīng)營管理為職業(yè)的，不存在什么非職業(yè)性。目前,中國國企經(jīng)營管理者沒有完全脫離行政官員身份（企業(yè)有級別），而且隨時可能調(diào)入政府部門工作改變身份。所以對國企經(jīng)營管理者本人來講，應(yīng)做到幾個轉(zhuǎn)變：一、 身份上由“官員”向職業(yè)經(jīng)理型轉(zhuǎn)變。二、 經(jīng)營方式上由執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變。三、 業(yè)務(wù)內(nèi)容上由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。四、 知識能力結(jié)構(gòu)上由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。對于民營企業(yè)來講，也必須實行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)鍵不是家族問題，而是制度問題。英國70%是家族企業(yè)，美國90%,甚至于許多百年企業(yè)也是家族企業(yè)，企業(yè)照樣發(fā)展持久興旺。例如，比爾?福特是福特汽車第四代傳人。只要企業(yè)建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，對任何員工一樣，家族企業(yè)照樣能持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的成敗興衰不在于它是否是家族企業(yè)，而在于企業(yè)內(nèi)部價值觀以及經(jīng)營管理機制，職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生也是建立在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度上。目前中國民營企業(yè)正在“傳接”，如，萬向集團董事長魯冠球傳經(jīng)其子魯偉鼎；紅豆集團周耀庭之子周海江接任總經(jīng)理；方太集團茅理翔傳位于茅忠群等。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，親友聯(lián)手，親緣關(guān)系成為一種基礎(chǔ)信用保障，最大程度降低成本，這一模式發(fā)揮了巨大作用。但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)風險也隨之加劇，在家族企業(yè)交接班高峰到來的時候，職業(yè)經(jīng)理必然會成為一支不可忽視的力量，這是推動中國職業(yè)經(jīng)理涌現(xiàn)和成長的機遇和環(huán)境。及時引進職業(yè)經(jīng)理人也是規(guī)避風險的一種本能自我保護的辦法。 1．3．5 幾點啟示:1．中美職業(yè)經(jīng)理發(fā)展差距很大，中國經(jīng)理人職業(yè)道德、能力與素質(zhì)亟待提高。2．中美職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生的機制有本質(zhì)的差別，中國企業(yè)必須實行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底改變用人制度。3．中美兩國文化背景差異甚大，美國職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展歷程對我們有一定的借鑒意義，但中國職業(yè)經(jīng)理階層的形成離不開本國文化背景，更受到社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的制約。只有發(fā)揚光大中國的優(yōu)秀文化，不斷創(chuàng)造符合市場經(jīng)濟規(guī)律的社會環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境，中國的職業(yè)經(jīng)理人階層才可能形成并不斷發(fā)展壯大。4．中國要建立職業(yè)經(jīng)理制度，必須營造兩大環(huán)境，即競爭環(huán)境和法制環(huán)境；必須建立兩大機制，即激勵機制和監(jiān)督機制；必須抓住兩大關(guān)鍵，即職務(wù)化轉(zhuǎn)為職業(yè)化，任命制轉(zhuǎn)為聘任制；必須堅持兩大原則，即職業(yè)經(jīng)理人必須按規(guī)則做事，按誠信做人；必須提倡兩大精神，即創(chuàng)新精神和執(zhí)著精神。 35 / 35