【正文】 代管理方面的人道主義的代表為瑪麗弗萊特、利克特和麥克雷戈。Y 理論被確立為一種管理的意識(shí)形態(tài)，它與 X 理論中的悲觀主義相對(duì)抗。不過，這兩種理論之間的論爭(zhēng)可歸屬于徹底的理性主義的意識(shí)形態(tài)，因?yàn)橛薪M織的人道主義并不意味著是非理性或反理性的。相反，它力圖通過動(dòng)機(jī)理論和經(jīng)驗(yàn)確定來(lái)研究自己對(duì)理性的要求。當(dāng)然，要求不同會(huì)導(dǎo)致兩種不同的極端結(jié)論。一個(gè)結(jié)論是：泰勒派關(guān)于人的觀點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一種帶有康德哲學(xué)強(qiáng)調(diào)責(zé)任的工作道德規(guī)范，使部分服從更大的整體利益，從而最終承認(rèn)歷史、國(guó)家、組織和工作要高于個(gè)人快樂的滿足，消滅人的個(gè)性。另一個(gè)結(jié)論是：馬斯洛學(xué)派關(guān)于人的觀點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一種帶有康德哲學(xué)強(qiáng)調(diào)個(gè)人完整性的自我實(shí)現(xiàn)或自我完成，從而主張部分高于整體，個(gè)人高于國(guó)家，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)性。兩種極端在現(xiàn)實(shí)生活中是不會(huì)再出現(xiàn)的。但值得一提的是，人的抱負(fù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的任何意識(shí)形態(tài)思潮中原則上是可達(dá)到的。任何一方都不能確立對(duì)人的價(jià)值的壟斷。立法組織不僅可以提供公共事業(yè)的舒適溫暖，而且可以為其成員提供滿足感和生活意義，為其職業(yè)經(jīng)理人提供個(gè)人實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的機(jī)會(huì)和目標(biāo)意義。按照人道主義與理性主義、表現(xiàn)與紀(jì)律之間的辯證法，人們可以看出，個(gè)性和立法，即是個(gè)人和集體之間的緊張狀態(tài)的反映。這種持續(xù)的辯證和緊張狀態(tài)怎樣才能得到解決呢？這種情況在實(shí)踐中又怎樣對(duì)付呢？不妨先提出一個(gè)命題：沒有哪個(gè)人是必不可少的。任何人都是不可替代的。31 / 65這兩條暴露了組織生活的矛盾。在一個(gè)層次上，對(duì)于社會(huì)和組織來(lái)說，要生存，它們就必須有可替換的部件，這是事實(shí)。而在另一個(gè)層次上，這種生存能力的代價(jià)在性質(zhì)上是不斷變化的，因?yàn)檎麄€(gè)人類性質(zhì)如果沒有發(fā)生某種變化，個(gè)人就決不會(huì)脫離其現(xiàn)有的秩序。這樣，從上述命題又可推出另一命題：每一個(gè)人都是必不可少的和沒有人是不可替代的。這看起來(lái)很殘酷，個(gè)人與集體處于緊張狀態(tài)，且既無(wú)理性也不人道。但事實(shí)上，這個(gè)命題同理性主義和人道主義兩種意識(shí)形態(tài)并無(wú)矛盾。人道主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人要求對(duì)有關(guān)人性各方面的知識(shí)進(jìn)行嚴(yán)肅的研究，他應(yīng)在個(gè)性理論、群體心理和動(dòng)機(jī)等等管理分支方面有豐富的知識(shí)，更應(yīng)對(duì)定量分析和系統(tǒng)理論進(jìn)行客觀的研究。而一個(gè)有理性的人和從事政治的人則力圖獲得一種理性意識(shí)形態(tài)可以提供的合法標(biāo)志，他會(huì)憑直覺而獲知什么時(shí)候及如何依靠這一命題。這就是說，信奉人道主義或理性主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人會(huì)根據(jù)人道主義和理性主義的各自要求，妥善地進(jìn)行管理，正確地對(duì)待個(gè)人及個(gè)人在社會(huì)組織中的地位和作用等問題?？傊说乐髁x對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響，最集中地表現(xiàn)在管理學(xué)中的 X 理論被 Y 理論所淘汰及 Z 理論的創(chuàng)立。眾所周知， “泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物來(lái)規(guī)范、操作、訓(xùn)練和管理，而忽視人的個(gè)性、積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，忽視生產(chǎn)中的人文因素及人文價(jià)值。所以，Y 理論、Z 理論能夠取而代之，并且在管理學(xué)領(lǐng)域有一席之地，就是對(duì)“人道主義的影響”這一命題的極好證明。管理中的管理目標(biāo)管理是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理” 。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得F德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954 年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。32 / 65如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。囚犯的困境在現(xiàn)實(shí)生活中，具有戰(zhàn)略性的理性沖突的對(duì)策主要有兩種是大家比較熟悉的和常用的：相互威脅的“膽小鬼”對(duì)策和威脅與允諾的“囚犯的困境” 。在“膽小鬼”對(duì)策中，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在一條單行道上相向高速駕駛汽車，競(jìng)爭(zhēng)者誰(shuí)先從馬路中央讓開以避免相撞，他就被稱為“膽小鬼” ，就會(huì)被人恥笑，而那位比較魯莽的拒不讓路的駕車人則會(huì)被捧為英雄。這一競(jìng)爭(zhēng)與世界政治中大國(guó)之間某些摩擦、沖突有超乎尋常的相似，如 1962 年古巴導(dǎo)彈危機(jī)，最后以蘇聯(lián)撤走核設(shè)施為結(jié)局。1995 年日美汽車貿(mào)易談判在雙方一直處于劍拔弩張、針鋒相對(duì)的情況下，終于于 1995 年 6 月 28 日在美國(guó)宣布對(duì)日本實(shí)施經(jīng)濟(jì)制裁期限的最后一天，雙方握手言和，達(dá)成協(xié)議，從而避免了一場(chǎng)貿(mào)易戰(zhàn)。但在這場(chǎng)“膽小鬼”對(duì)策中，鑒于雙方互有所求，所以兩國(guó)都采取了妥協(xié)的態(tài)度和作法，避免了任何一方成為“膽小鬼”所帶來(lái)的恥辱和難堪，使兩國(guó)仍維持既激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)又相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，日美貿(mào)易摩擦必將隨著兩國(guó)貿(mào)易不平衡的擴(kuò)大而趨于尖銳。所謂威脅與允諾的“囚犯的困境”對(duì)策，是根據(jù)一個(gè)故事對(duì)此進(jìn)行解釋的。有一回，監(jiān)獄的獄長(zhǎng)有兩個(gè)囚犯，如果沒有至少其中一人的自動(dòng)供認(rèn)，他就不能將他們處以絞刑。因此，他傳喚了其中一個(gè)囚犯并答應(yīng)，如果他能比第二個(gè)囚犯至少早一天供認(rèn)，就給他自由和一大筆錢，并將第二個(gè)囚犯處以絞刑。如果第二個(gè)囚犯比他早一天供認(rèn)，則結(jié)局會(huì)相反。同時(shí)，獄長(zhǎng)還告訴他，如果兩人同一天供認(rèn)可以保住性命，不過得監(jiān)禁 10 年。假若誰(shuí)也不供認(rèn)，則都將被釋放，當(dāng)然也得不到任何獎(jiǎng)賞。當(dāng)然獄長(zhǎng)也提醒第一個(gè)囚犯， “你敢用腦袋打賭認(rèn)定你同獄的那個(gè)惡棍不會(huì)急著招供和往口袋里裝賞金嗎？”第二個(gè)囚犯在被傳喚時(shí)也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。在“囚犯的困境”中，每個(gè)囚犯都有兩種策略可供選擇，要么保持沉默以與他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并會(huì)出現(xiàn)四種可能的結(jié)果。盡管知道了可能的結(jié)果和可供采取的策略，但不知道獄友的決定，且又無(wú)法與之溝通或協(xié)調(diào)的情況下，各個(gè)孤立的囚犯該選哪種策略最具合理性呢？經(jīng)典的對(duì)策論對(duì)此有清楚的答案：他應(yīng)該背叛。因?yàn)楸撑训慕Y(jié)果可能是：最好的情況是背叛能帶來(lái)自由和金錢，而最壞的結(jié)果是坐 10 年牢；合作最好的情況是獲釋而得不到錢，最壞則是上絞架。33 / 65而每一個(gè)囚犯出于理性的考慮必定是選擇背叛對(duì)方，因?yàn)檫@一選擇比起合作來(lái)看報(bào)酬較高而懲罰較輕。所以兩個(gè)囚犯都會(huì)相應(yīng)地這樣做：“招供－－并由于他們一樣有理性，他們會(huì)在同一天招供，這樣，盡管他們?nèi)绫３殖聊赡茏杂沙霆z，但現(xiàn)在卻要坐牢 10 年，這是反思其冷酷的理性的后果。與經(jīng)典對(duì)策相反，后來(lái)的學(xué)者更主張合作更有利沖突的解決，對(duì)國(guó)際沖突的預(yù)測(cè)與處理更有啟發(fā)性。如在當(dāng)今國(guó)際社會(huì)中普遍存在的貿(mào)易沖突與關(guān)稅談判領(lǐng)域中， “囚犯的困境”的形式則更為普遍，而且常被用來(lái)分析合作行為在貿(mào)易沖突中的可能性，日美汽車貿(mào)易談判正是這一策略的運(yùn)用?；乇軟_突在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，無(wú)論是個(gè)體還是群體之間沖突是屢見不鮮的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在沖突發(fā)生后，職業(yè)經(jīng)理人可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來(lái)消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的常見對(duì)策其前提是，只要這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，職業(yè)經(jīng)理人是可以采取這一辦法的。職業(yè)經(jīng)理人通過回避對(duì)策，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。如果職業(yè)經(jīng)理人真想干預(yù)，那可能是將兩個(gè)群體的注意力引向他們之間的共同點(diǎn)，而盡量設(shè)法掩飾他們的分歧?；乇苁遣蝗プ肪咳后w間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來(lái)了。但是，組織的職業(yè)經(jīng)理人面臨的危險(xiǎn)是，群體間沖突的嚴(yán)重程度可能在一個(gè)非常不適時(shí)的場(chǎng)合大大地加劇，而極其有損于組織創(chuàng)造成果，采取回避這樣的消極辦法，其結(jié)果可能會(huì)使組織在以后花費(fèi)大量的人力物力來(lái)解決群體間的沖突，而這種耗費(fèi)是組織難以承受的。組織的職業(yè)經(jīng)理人采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊張關(guān)系對(duì)組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，職業(yè)經(jīng)理人在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。響尾蛇與鷹樹立超級(jí)目標(biāo)是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對(duì)群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于職業(yè)經(jīng)理人處理組織沖突和提高組織效率。超級(jí)目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，并且超級(jí)目標(biāo)只有在相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級(jí)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，因此而有助于確保組織自覺地為這個(gè)目標(biāo)努力。從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，群體間的沖突往往可以通過樹立一個(gè)超級(jí)目標(biāo)而得到有效地解決。34 / 65不要忘記，為了有效，這些目標(biāo)必須對(duì)存在沖突的雙方具有緊迫感和吸引力，而且只有通過相互協(xié)作才能達(dá)到。由于體現(xiàn)目標(biāo)的一系列情況的需要，群體間的合作才能會(huì)逐步減輕他們現(xiàn)存的障礙性沖突。并且，職業(yè)經(jīng)理人可能從群體的沖突中得到教益，因?yàn)樗梢允菇M織明確自己的更高目標(biāo)。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的職業(yè)經(jīng)理人處理群體間沖突的有效辦法。著名社會(huì)心理學(xué)家穆扎費(fèi)謝里夫進(jìn)行典型研究發(fā)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)對(duì)減輕沖突的作用，并得出下列四個(gè)結(jié)論：其一，當(dāng)群體間的沖突非常突出時(shí)，群體內(nèi)的團(tuán)結(jié)也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會(huì)減輕或消除群體間的沖突；其三，群體間需要合作和共同為超級(jí)目標(biāo)努力的相互交往，有助于改善群體間的關(guān)系；其四，共同為超級(jí)目標(biāo)努力的多次合作，對(duì)減輕群體間的敵對(duì)情緒有累積效果。謝里夫的這一著名的研究稱作“強(qiáng)盜洞”實(shí)驗(yàn)，或稱“響尾蛇與鷹”實(shí)驗(yàn)，他的實(shí)驗(yàn)一再被引用。勇于自我淘汰我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運(yùn)動(dòng)員常犯的錯(cuò)誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時(shí)，自滿和自負(fù)便會(huì)乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時(shí)，它會(huì)很快傳染給公司的各個(gè)階層，會(huì)使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新意識(shí)的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營(yíng)思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會(huì)落后于時(shí)代的步伐。無(wú)缺點(diǎn)管理在日本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)和充分體現(xiàn)危機(jī)管理的“無(wú)缺點(diǎn)管理”感興趣。豐田公司的一位高級(jí)管理人員說：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因?yàn)檫@種管理充其量只能讓缺點(diǎn)減至 10%。如果我們生產(chǎn) 400 萬(wàn)輛汽車的話，便會(huì)有 40 萬(wàn)人購(gòu)得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機(jī)，而推行無(wú)缺點(diǎn)管理則會(huì)消除這種現(xiàn)象。 ”現(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無(wú)缺點(diǎn)管理，這在世界上是一個(gè)生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國(guó)領(lǐng)先 15 年以上。成功企業(yè)的“七個(gè) S”《戰(zhàn)略家的頭腦－－日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書的作者認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種 3S 模式。35 / 65這種模式中具有決定性意義的管理要素有 3 個(gè)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個(gè)企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，它就會(huì)常勝不敗、經(jīng)久不衰.3S 管理模式體現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)一貫崇尚的個(gè)人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。相對(duì)于美國(guó)的 3S 管理模式而言，日本則采取 7S 的管理模式。即除了戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和制度 3 個(gè)硬 S 以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo) 4 個(gè)軟 S。日本企業(yè)的管理模式使 3 個(gè)硬件和 4 個(gè)軟件有機(jī)地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。更符合人情企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近 20 年來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有著直接的關(guān)系。從本世紀(jì) 50 年代開始，美國(guó)經(jīng)濟(jì)受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位開始下降，特別是近 20 來(lái)年，美國(guó)企業(yè)在與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不斷失敗，日本取代了美國(guó)成為世界汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。作為美國(guó)工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位也逐漸被日本人奪走。面對(duì)著日本旋風(fēng)般的猛烈襲擊，美國(guó)朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國(guó)遇到了我們甚至連做夢(mèng)都想不到的那種挑戰(zhàn)” 。許多沉醉于“美國(guó)世界第一”的美國(guó)人也不得不冷靜下來(lái)思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個(gè)彈丸之地，在短短的 20 多年便實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛？日本經(jīng)濟(jì)成功的奧秘在哪里？美國(guó)能否仿效日本的作法？反思的結(jié)果只有一個(gè)：美國(guó)要想走出困境，必須立足本土，取他人之長(zhǎng)，補(bǔ)自己之短，此外別無(wú)良策。80 年代初，美國(guó)人驚喜地發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點(diǎn)不在于管理方法和手段上，而在過去一致認(rèn)為是相同的管理因素上，美國(guó)企業(yè)管理因素以理性主義而著稱于世，過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)分析等硬因素。而日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的傳統(tǒng)模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標(biāo)、信念，價(jià)值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人” 、 “決策人”甚至是“自動(dòng)人” ，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。近年來(lái)，美國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認(rèn)識(shí)到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會(huì)講話的機(jī)器，當(dāng)作