【正文】 ?！舅伎继崾尽?．L集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場(chǎng)的?2．L集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?3．你認(rèn)為企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)如何運(yùn)用？案例 4 C電腦公司C公司是在20世紀(jì)80年代中期靠做電話機(jī)起家。對(duì)此，理論界和新聞界均有大量的探討和報(bào)道，被稱為企業(yè)并購的“L集團(tuán)模式”。1994年生產(chǎn)彩電55萬臺(tái)，50％出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時(shí)電話機(jī)產(chǎn)量554萬部，仍居全國第一位。L集團(tuán)經(jīng)過調(diào)查分析，選定香港長城電子集團(tuán)為合作伙伴。如何補(bǔ)短，補(bǔ)短到什么程度成為能否成功的重要因素。在這種情況下，L集團(tuán)結(jié)合國外彩電發(fā)展趨勢(shì)，決定選擇29英寸彩電為進(jìn)入彩電業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品。這是L集團(tuán)成功的第一位因素，市場(chǎng)一產(chǎn)品選擇策略。(3)在國家限制進(jìn)口的政策下，一批外國彩電生產(chǎn)商在中國掀起一股合資熱潮，加入中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。自1989年5月起，彩電銷售突然驟減，廠家出現(xiàn)大量產(chǎn)品積壓?！舅伎继崾尽? 1．格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? 2．格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的?3．“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想?案例 3 L集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)人戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近了50％，占有國內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌的市場(chǎng)占有率已下降到40％左右，國內(nèi)其他品牌則不到10％，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1％以下?！? 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。英特爾公司總裁安迪．葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90％。目前，K公司產(chǎn)品已經(jīng)行銷全國28個(gè)省區(qū)市，在全國設(shè)立了20多個(gè)銷售辦事處，銷售人員130多人，占全廠職工的1／4?；卦L用戶的目的，第一，是了解用戶對(duì)產(chǎn)品各個(gè)方面的意見和建議，為產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代提供依據(jù)。這樣做的目的，就在于既可以避免“同門”之間的競(jìng)爭(zhēng)，又可以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)銷售人員的積極性，提高工作效率。三是通過建立與消費(fèi)者的聯(lián)系制度，能聽到消費(fèi)者的心聲，有利于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。K公司的銷售人員占企業(yè)職工的比例是25％左右。近年來，K公司先后參加了北京國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)、中國藥學(xué)會(huì)組織的婦科研討會(huì)、全國性病皮膚病專家學(xué)術(shù)研討會(huì)、全國名優(yōu)特藥產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、全國邊貿(mào)交易會(huì)等，逐漸在本行業(yè)聲名鵲起，企業(yè)及產(chǎn)品的知名度越來越大，美譽(yù)度越來越高，形象越來越為公眾所認(rèn)可和接受。自1991年以來，K公司在廣告宣傳方面投入了較大資金，每年用于電視、報(bào)刊的廣告費(fèi)一般占本年度銷售收入的10％左右。人們猶如生活在廣告的海洋之中，每天都要面對(duì)數(shù)以千計(jì)的廣告。廣西K公司自1991年進(jìn)入企業(yè)發(fā)展快車道后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)，制定了一套行之有效的營銷策略。失去了市場(chǎng)就等于失去了陣地。在當(dāng)前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體多元化、競(jìng)爭(zhēng)層次縱深化、競(jìng)爭(zhēng)手段多樣化的時(shí)代里，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)深知，戰(zhàn)術(shù)是標(biāo)，戰(zhàn)略是本。 廣西K公司的營銷策略體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．廣告宣傳 在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的信息時(shí)代，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已不復(fù)存在。可以說，廣告雖然不是萬能的，但現(xiàn)代社會(huì)沒有廣告卻是萬萬不能的。之所以這樣做，K公司營銷人員認(rèn)為，其目的就是要讓社會(huì)公眾充分認(rèn)知、了解K公司產(chǎn)品，他們一旦認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的好處，就會(huì)毫不猶豫地選擇進(jìn)而消費(fèi)K公司產(chǎn)品。 3．銷售制度 K公司根據(jù)深居大山、交通不便、信息不靈的特點(diǎn)，制定了切合實(shí)際優(yōu)質(zhì)高效的銷售制度。這種“直銷制度”具有其它銷售制度不可替代的作用。四是有利于樹立和提高企業(yè)形象。 1991年，K公司確立了以點(diǎn)帶面、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的營銷策略，層層推進(jìn)構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。如在藥品包裝和標(biāo)牌方面的改進(jìn)信息，就是來自于消費(fèi)者的建議。【思考提示】1．為什么在現(xiàn)代信息時(shí)代，“酒好不怕巷子深”卻不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要?2．廣西K公司的營銷策略有什么特點(diǎn)?其營銷成功主要?dú)w功于什么?3．作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該怎樣選擇自己的營銷策略?案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。如中富、萬向、維維都是如此。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。以生產(chǎn)電話機(jī)而聞名的L集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為彩電行業(yè)的第三名，中國電子行業(yè)第九名，且電話機(jī)產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，其成功業(yè)績(jī)引人注目。1991年，國內(nèi)彩電產(chǎn)量為1 205萬臺(tái)，銷售量為542萬臺(tái)，出口260萬臺(tái)，出現(xiàn)400萬臺(tái)積壓。(4)1989年8月，長虹宣布彩電降價(jià)，導(dǎo)致彩電價(jià)格下降，而成本由通貨膨脹而上升，彩電業(yè)獲利能力呈下降趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)中國彩電市場(chǎng)的細(xì)分狀況是：(1)國產(chǎn)彩電大多數(shù)為21英寸及以下規(guī)格，25英寸以上的大屏幕彩電市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，L集團(tuán)針對(duì)中國市場(chǎng)的需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)，欲走出一條獨(dú)特的設(shè)計(jì)路線：(1)相對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少一些中國市場(chǎng)不需要但費(fèi)用較高的裝置和功能，從而大大降低了成本；(2)相對(duì)國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)實(shí)用的電路設(shè)計(jì)、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 L集團(tuán)沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批29英寸L彩電。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司，具有以下特點(diǎn)：(1)在香港和海外有一定銷售網(wǎng)絡(luò)；(2)在中國大陸沒有自己獨(dú)立的品牌；(3)缺乏獨(dú)立開拓中國大陸市場(chǎng)的能力；(4)在大陸擁有相當(dāng)規(guī)模的彩電生產(chǎn)工廠，這正是補(bǔ)L之短的理想伙伴。 南北兼并：鞏固市場(chǎng)地位 L集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場(chǎng)的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商加人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1997年，L集團(tuán)提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：到2000年發(fā)展成為電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合型大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售總額達(dá)到150億元。90年代后期，憑借3500萬元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達(dá)千萬元以上。這種形勢(shì)迫使家電廠商必須尋找新的利益增長點(diǎn)。從國家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點(diǎn)扶持的“朝陽產(chǎn)業(yè)”行列。二是電腦的價(jià)位。％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競(jìng)爭(zhēng)者。3．作為后來者，C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)要弱于領(lǐng)先者。在兩年前，J食品廠才改組為J食品有限公司，而J公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽(yù)。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進(jìn)，但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來利潤。同時(shí)他們也認(rèn)為產(chǎn)品擴(kuò)張要有經(jīng)濟(jì)上的考慮——J公司下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。我們的品牌從來不會(huì)和一些亂七八糟牌子或偽劣產(chǎn)品混在一起。鑒于此，J公司被迫改組。二、經(jīng)營決策能力 案例 6 自我調(diào)整處變不驚（貴州A酒廠）貴州A酒廠是黔西南貧困地區(qū)一個(gè)建廠近50年的老國有企業(yè)。作為白酒品牌，A酒廠開中國白酒消費(fèi)低度化的先河，在市場(chǎng)上受到消費(fèi)者青睞，歷經(jīng)10多年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不衰；作為一個(gè)企業(yè)，貴州A酒廠有名，則是因?yàn)樗哌^的風(fēng)雨之路，因?yàn)樗?jīng)營歷年上的審時(shí)度勢(shì)和獨(dú)到眼光，同時(shí)也因?yàn)樗琴F州國有企業(yè)中根基最淺、條件最差，但發(fā)展步履最為穩(wěn)健、資產(chǎn)負(fù)債率最低的國家大一型企業(yè)。一、政企分開有多難 政企分開，一直是國企改革的一大難點(diǎn)。1987年，當(dāng)時(shí)全國上下“承包制”風(fēng)行一時(shí)，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級(jí)部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅200萬元。如果為了一時(shí)的利益只用臨時(shí)工，便不能形成一支穩(wěn)定的具有技術(shù)水平的職工隊(duì)伍，產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證，名酒也是根本生產(chǎn)不出來的。A酒廠又提出不同看法。他們表示，寧愿多承擔(dān)縣里一些財(cái)政負(fù)擔(dān)也不與別的廠捆在一起混日子。在一次會(huì)談桌上，廠長甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產(chǎn)A酒。1989年，該廠兼并了當(dāng)?shù)氐诙茝S，改為飼養(yǎng)基地；1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。當(dāng)時(shí)，醫(yī)院的一些醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)落后失效，資金匱乏，內(nèi)部管理混亂。 甲廠長很清醒，在1990年的貴州八大名酒生產(chǎn)企業(yè)中，論規(guī)模和效益，A酒廠都排在最后一位。在此后快速發(fā)展的5年中，A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績(jī)： 1994年，利稅總額猛增至1．35億元，跨人全國工業(yè)企業(yè)500家利稅大戶行列，晉升為國家大一型企業(yè)，同時(shí)被評(píng)為“貴州工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”中的第19位，“利潤百佳工業(yè)企業(yè)”總的第4位，“實(shí)現(xiàn)利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第9位。近10年來的白酒市場(chǎng)，堪稱競(jìng)爭(zhēng)最激烈、品牌爭(zhēng)奪最殘酷、促銷員最繁雜的時(shí)期，同時(shí)也是中國白酒企業(yè)慘烈廝殺、榮辱成敗、性命攸關(guān)的時(shí)期。 當(dāng)不少酒廠熱衷花錢評(píng)獎(jiǎng)買金牌的風(fēng)氣盛行之時(shí)，貴州A酒廠明確規(guī)定：決不允許參加任何花錢評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)，決不誤導(dǎo)消費(fèi)者。換個(gè)角度看，質(zhì)量是什么?質(zhì)量是產(chǎn)品生產(chǎn)者對(duì)消費(fèi)者誠實(shí)的奉獻(xiàn)。如同國家調(diào)整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調(diào)整的時(shí)期，調(diào)整是為了更大的發(fā)展。 調(diào)整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復(fù)興基地”建設(shè)工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導(dǎo)思想；技術(shù)攻關(guān)步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺(tái)，頂級(jí)產(chǎn)品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管理、質(zhì)量管理更加科學(xué)化了，IS09002國際認(rèn)證順利通過；市場(chǎng)銷售體系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善，充分作好全面出擊的準(zhǔn)備。但在1985年，前CEO肯萊的左膀右臂——杰夫那一年，安然將經(jīng)營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進(jìn)入了印度和中國市場(chǎng)。安然公司先后在國外投下了75億美元，但取得的回報(bào)，實(shí)在微不足道。由于認(rèn)定其在經(jīng)濟(jì)上不可行，世界銀行1993年拒絕為這一項(xiàng)目提供貸款，結(jié)果安然公司自己投入了12億美元。基于同樣的原因，第二臺(tái)1 444兆瓦機(jī)組，也于2001年6月停工，當(dāng)時(shí)已完成了工程總量的90％。安然公司不得不出高價(jià)，與他們搶生意做。 不僅在海外，安然公司在國內(nèi)也不乏類似的盲目舉動(dòng)，寬帶網(wǎng)項(xiàng)目就是一個(gè)例子。但事實(shí)證明，寬帶接入服務(wù)目前還不足以帶來利潤，為此，公司又捅了一個(gè)大窟窿。這一觀點(diǎn)似乎已經(jīng)得到了驗(yàn)證。 安然經(jīng)營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關(guān)系。一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經(jīng)理人員常常在項(xiàng)目計(jì)劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。日后如果經(jīng)營業(yè)績(jī)與預(yù)測(cè)的不符，再以虧損計(jì)算。即使安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導(dǎo)策略，也確實(shí)讓各界難以對(duì)該公司的情況有太多疑慮。伊斯曼，第一次接觸到照相機(jī)時(shí)，就忍不住想：照相機(jī)能不能做得小一些呢?攝影藝術(shù)能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡(jiǎn)單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅(jiān)持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場(chǎng)劃時(shí)代的革命?！笨逻_(dá)上市，一舉獲得成功。這種老少皆宜的照相機(jī)上市之初，就銷售了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機(jī)銷量的世界最高記錄。這種相機(jī)上市后僅3個(gè)月在美國一地就售了100多萬架，全世界銷量達(dá)1 000萬架；在臺(tái)灣，柯達(dá)相機(jī)的家庭普及率增到40％。1964年，柯達(dá)推出“拍立得”相機(jī)之后，定價(jià)相當(dāng)?shù)?，最低?3美元，8種機(jī)型中，有一半在50美元以下。原來，柯達(dá)早就考慮到了隨著照相機(jī)銷量的增加，膠卷沖印服務(wù)肯定會(huì)有大量的需求。三、品牌：名字值千金柯達(dá)的成功離不開它強(qiáng)有力的品牌?？逻_(dá)建立品牌忠誠的努力之一是經(jīng)常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動(dòng)。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前，柯達(dá)一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權(quán)。兩個(gè)人物形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作(因?yàn)檫B小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯(lián)系起來。廣告內(nèi)容是：一對(duì)60多歲的夫婦在整理閣樓時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些舊時(shí)的照片，有的是20來歲，正值青春年少，有的是結(jié)婚、度蜜月、生第一個(gè)孩子時(shí)的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。 消費(fèi)者對(duì)柯達(dá)的忠誠還來自柯達(dá)面臨逆境時(shí)仍把消費(fèi)者利益放在首位?？逻_(dá)用這種方法，在推銷光盤相機(jī)的同時(shí)，加強(qiáng)了與消費(fèi)者的聯(lián)系，鞏固了消費(fèi)者對(duì)柯達(dá)的忠誠。在第23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)前夕，正當(dāng)柯達(dá)公司與奧委會(huì)籌備人員為贊助費(fèi)而討價(jià)還價(jià)時(shí)，富士主動(dòng)出擊，積極申請(qǐng)參加贊助，甚至把贊助費(fèi)由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運(yùn)會(huì)上富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達(dá)以重創(chuàng)。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)受挫后，柯達(dá)決定以其人之道還治其人之身，入對(duì)方的虎穴一搏。公司在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn)踞點(diǎn)，更無駐地經(jīng)理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經(jīng)銷商。與此同時(shí)，富士在日本國內(nèi)的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達(dá)的襲擊。F一位研究員說：“這叫做‘照搬術(shù)’，富士公司怎么改進(jìn)，我們就如法炮制?？逻_(dá)為了與富士競(jìng)爭(zhēng)，在廣告上投入了大量金錢。同時(shí)，柯達(dá)還早早支付800萬美元，以獲準(zhǔn)使用奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志，來擊退富士向印度、中國內(nèi)地和臺(tái)灣這些迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)的進(jìn)攻。 首先是來自市場(chǎng)領(lǐng)域的激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?？逻_(dá)這種價(jià)格反擊策略在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價(jià)格戰(zhàn)帶來的惡劣影響。但傳統(tǒng)的攝影技術(shù)的缺憾也是相當(dāng)明顯的：高昂的成本、笨重的設(shè)備、嚴(yán)重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。作為感光技術(shù)的龍頭老大，柯達(dá)當(dāng)然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術(shù)領(lǐng)域，但是，數(shù)字成像技術(shù)的普及在意味著照相機(jī)將更加快速便捷的同時(shí)，也意味著柯達(dá)公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤?！毕氡冂娕髽s這話并不是隨便說的