【文章內(nèi)容簡介】 的。 “ 可口可樂 ” 可能是世界上最知名的品牌。正如可口可樂最大的股東沃倫 巴菲特所說： “ 它是全球規(guī)模最大的生意，價(jià)格適中并被廣泛接受。每年每個(gè)國家的人均消 費(fèi)量都在上升，沒有 其他任何一種產(chǎn)品能與之媲美。 ” 可口可樂 80%的營業(yè)收入是從海外市場獲得的?？煽诳蓸吩菗碛芯薮髧馐袌龅拿绹?，現(xiàn)在則是擁有巨大國內(nèi)市場的國際公司。海外市場的消費(fèi)者對可口可樂的態(tài)度如何呢？盡管文化差異巨大，世界各地的人們的首選仍是可口可樂。在許多國家特別是前社會(huì)主義國家，可口可樂成為美國文化的標(biāo)志和市場經(jīng)濟(jì)的象征。當(dāng)可口可樂遍布波蘭的大街小巷時(shí)，人們自發(fā)性地聚集在一起發(fā)出陣陣掌聲。這樣的品牌效應(yīng)使可口可樂在 1992年全球軟飲料市場中占有 45%的份額（雖然可口可樂與百事司樂在國內(nèi)市 場競爭激烈，但可口可樂在海外的銷量是百事可樂的四倍。可口可樂曾打算到 20 世紀(jì) 90年代中期占領(lǐng)世界市場的一半以上）。 世界各地的消費(fèi)者似乎都喜歡這個(gè)產(chǎn)品和品牌。積極的品牌態(tài)度也影響了消費(fèi)者行為。在美國 20 世紀(jì) 90 年代初，可口可樂的人均年消費(fèi)量是 296 瓶。這意味著，每個(gè)人每年喝下296 瓶 8 盎司裝的可口可樂！這種消費(fèi)水平能變得更高嗎？世界各地正提供持續(xù)增長的空間。在 1992 年，澳大利亞的年人均消費(fèi)水平是 150 瓶，匈牙利是 83 瓶，羅馬尼亞只有 8 瓶，冰島是 397 瓶，而太平洋上的薩摩亞群島則高達(dá) 500 瓶。 在過 去十五年左右的時(shí)間里，可口可樂有許多機(jī)會(huì)去特別關(guān)注國內(nèi)消費(fèi)者的態(tài)度。在1982 年 7月，可口可樂未經(jīng)考慮就推出了一個(gè)新的牌子 —— 低熱可樂。幾個(gè)董事?lián)倪@將影響可口可樂品牌的號召力。然而，這種情況并未發(fā)生。低熱飲料成為 80 年代最成功的飲料新產(chǎn)品之一。在 1984年，它取代七喜成為第三大軟飲料（在可口可樂和百事可樂之后）。之后，可口可樂公司迅速推出了無咖啡因型的可口可樂、低熱可樂和 Tab，但是這些成功被一個(gè)很有爭議的市場決策蒙上了陰影。 1985 年春，可口可樂公司總裁 Roberto Goizueta 宣布一種改進(jìn) 了口味的新產(chǎn)品問世，取名 “coke” ，他接著宣布傳統(tǒng)的可口可樂品牌將永久性地退出市場。原先的配方和神秘的配料將被鎖在亞特蘭大一家銀行的保險(xiǎn)柜里，永不使用。新的 coke 將永久地取代有著 99年歷史的可口可樂。 Goizueta介紹說，新產(chǎn)品是公司歷史上最有意義的進(jìn)步。美國人在 1985年 4 月末品嘗了新的 coke，但到 7月份公司就被迫改變了原來的決定，宣布原來的品牌（和配方）以 “ 經(jīng)典可口可樂 ” 的品牌名稱重被啟用。新 coke 成了最尷尬的一種新產(chǎn)品，因?yàn)楣緵]有理解消費(fèi)者對原有可口可樂品牌的強(qiáng)烈的積極態(tài)度。 正是這種 積極態(tài)度和信念使消費(fèi)者一次又一次地購買，它們是品牌忠誠的基礎(chǔ)。通常當(dāng)消費(fèi)者獲得基于有關(guān)積極的產(chǎn)品屬性和功能利益（可口可樂是甜的、碳酸型飲料或清爽型的飲料）的積極態(tài)度后，品牌忠誠就開始發(fā)展了。品牌推出一段時(shí)間后，它能通過消費(fèi)者的使用經(jīng)驗(yàn)積累 “ 額外 ” 的意念。如果此品牌變得與消費(fèi)者的生活模式和自我形象相聯(lián)系，這些意念中的一些可以變得高度感情化和自我相關(guān)。 在可口可樂的案例中，許多忠實(shí)的購買者將可口可樂與過去的美好記憶聯(lián)系在了一起。當(dāng)公司宣布將取代原先的可口可樂時(shí)，這些人感覺失去了一位老朋友。他們蜂擁至公司總部抗議，西雅圖一團(tuán)體甚至威脅說要起訴可口可樂公司。當(dāng)新產(chǎn)品六月份銷售額沒有起色時(shí)，公司迅速拿回原來的牌子，改為 “ 經(jīng)典可口可樂 ” 重新上市。 讓老可口可樂配方 “ 退休 ” 的決策失誤于對消費(fèi)者的態(tài)度沒有進(jìn)行深入研究。經(jīng)理們認(rèn)為他們做了所有的前期調(diào)查，特別是在口味方面，公司花費(fèi) 400 萬美元進(jìn)行了許多不同口味實(shí)驗(yàn)，涉及 25 個(gè)城市的 20 萬消費(fèi)者。測試反映多數(shù)人喜歡新的更甜的可樂。但這些測試并未包括所有的內(nèi)容。 “ 所有投入消費(fèi)者研究的金錢、時(shí)間與技術(shù)都不能反映或顯示人們對老 可口可樂的深厚持久的感情， ” 公司董事長 Donald Keough后來說道。公司發(fā)言人這樣表述：“ 我們帶走的不僅是可口可樂，還有他們和他們的過去一部分。他們說： “ 你們沒有權(quán)力這樣做，快把它拿回來。 ” 所以可口可樂公司照他們的心愿做了。 ” 可口可樂消費(fèi)者固有的積極意念和感覺是品牌價(jià)值的基礎(chǔ)。品牌價(jià)值包括將消費(fèi)者吸引到此品牌上來的意念和背后對此品牌的積極態(tài)度。 1985年 coke的慘敗清楚地表明可口可樂對它的消費(fèi)者有強(qiáng)大的品牌價(jià)值。公司經(jīng)理們曾運(yùn)用它去開發(fā)新產(chǎn)品，大多數(shù)也成功了，新品牌多數(shù)是產(chǎn)品線的延伸，少數(shù)是舊品牌的改變。比如在超市貨架上擺放著經(jīng)典可口可樂、無咖 啡因經(jīng)典可口可樂、低熱可樂、無咖啡因低熱可樂、草莓可樂等等。 1993 年可口可樂公司的經(jīng)理們考慮將 10個(gè)受歡迎的 Minute Maid 桔子汽水發(fā)展成像 Tab那樣清晰的型號。經(jīng)理們希望這些產(chǎn)品線延伸能提高 Minute Maid 和 Tab 品牌的品牌價(jià)值并抵御新飲料品牌，如Clearly Canadian 和 Snapple 的競爭。 思考題 1. 消費(fèi)者會(huì)同時(shí)對多個(gè)可樂軟飲料品牌保持忠誠嗎？ 2. 高度忠誠的消費(fèi)者（那些為 1985 年的事件感到憤怒的人）對可口可樂具有哪些態(tài)度和信念。他們的品牌態(tài)度與更少參與、更少忠誠的消 費(fèi)者有何不同？ 3. 品牌的價(jià)值包括哪些內(nèi)容？管理者怎樣利用一個(gè)品牌的價(jià)值去推出新品牌？對一個(gè)品牌的積極態(tài)度和感覺能傳遞給其他產(chǎn)品嗎？ 4．可口可樂公司的經(jīng)理們在他們的研究中想要測度什么類型的態(tài)度？他們能用這種消費(fèi)者態(tài)度的知識做什么？ 第五章 消費(fèi)者的購買行為與決策 案例 1: Hallmark賀卡 賀卡是最不像生意的生意之一。然而， Hallmark給美國消費(fèi)者制造了一種可出售的情感。事實(shí)上，賀卡是能用紙和墨水制造的最有利可圖的東西。 它的一種簡單的賀卡上寫到： “ 紫羅蘭總是代表了思想 —— 至少民間是這樣說， 所以我用它來表達(dá)我的思緒， 今天與你在一起。 ” 從 1941 年起， Hallmark已經(jīng)售出了 2200萬張這種簡單的賀卡。在 1985年，這種卡的制造成本估計(jì)為 7 美分，而零售價(jià)達(dá)到大約 40 美分。假定在零售時(shí)加價(jià) 100%， Halllmark在整個(gè)銷售中的收入大約 20 美分，利潤大約為 200%。憑借這些財(cái)務(wù)數(shù)字， Hallmark 已經(jīng)以每年 17%的速度增長了 80 多年。 1985 年年銷售收入達(dá)到了 20 億美元。雖然接近 50%的收入來自輔助的產(chǎn)品，像禮品包、填充動(dòng)物和紙盤等，但賀卡仍然是公司最有利可圖的產(chǎn)品線。 賀卡的成本并不反映用了多少紙，甚至也不反映藝術(shù)工作的工作量，而是反映組織分銷 體系的投資與努力。 Hallmark 每天生產(chǎn)超過 150萬張卡，它們被送往 37， 000 個(gè)分銷點(diǎn)，這些分銷點(diǎn)大多是獨(dú)立的商店。這家公司已投巨資建立了追蹤產(chǎn)品的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。一位公司的銷售代表說： “ 我們對每一張賀卡都了如指掌。 ” 根據(jù)每種賀卡過去的銷售情況，公司由兩間巨大的自動(dòng)倉庫運(yùn)出補(bǔ)充的訂貨。每年有 90%的卡片要被新設(shè)計(jì)替代，所以記錄必須不斷更新 。通常， Hallmark有大約 32， 000種卡要追蹤。 Hallmark 并不銷售商業(yè)賀卡。富裕的美國人早在 19 世紀(jì) 70 年代就開始在朋友之間交換昂貴的圣誕卡了。這種紳士習(xí)慣被美國賀卡公司的 Jacob Sapirstein和 Hallmark 公司的Joyce Hall 普及了。他們勸說消費(fèi)者購買畢業(yè)卡、結(jié)婚卡、情人卡和各種用于其他活動(dòng)的卡片。 在美國，賀卡市場充滿風(fēng)險(xiǎn)、競爭激烈但市場巨大。 1988 年美國消費(fèi)者花了大約 37 億美元在賀卡上。這種產(chǎn)品如此普遍以致在美國家庭之間的全部郵件中有大約 50%是賀卡。 1 993 年，這一市場增長到 56 億美元，這一增長很大程度上應(yīng)歸功于 “ 可選 ” 卡的銷售的提高?？蛇x卡被寬泛地定義為任何對這個(gè)市場來說有新鮮感的卡。例如，有為各種人群如祖父（母）、新近離婚者、工作壓力過大的父母和小伙子準(zhǔn)備的卡。除了傳統(tǒng)的生日卡還有畢業(yè)卡、母親節(jié)卡，還有為特殊事件，如得到一份新工作或被從舊工作上解雇，一次浪漫的小口角后的補(bǔ)償以及實(shí)施減肥計(jì)劃等制作的卡。 在美國有三家從事此業(yè)的主要的公司。 Hallmark 有大約 45%的市場份額，美國賀卡公司有大約 30%35%的市場份額， Gibson 大約有 10%的份額。 Hallmark 在一場變革中已經(jīng)加快步伐，其競爭領(lǐng)先者的地位從未被動(dòng)搖過。然而， “ 可選 ” 卡已經(jīng)成了嚴(yán)重的威脅，占了大約17%的市場份額。例如，銷售額達(dá) 1億美元的可回收紙制造的古怪的動(dòng)物卡正在以每年 30%的速度增長。幾個(gè)小公司通過占領(lǐng) Hallmark 忽略的細(xì)分市場而繁榮了起來。 對美國消費(fèi)者來說賀卡的魅力是什么呢？沒有其他的社會(huì)每人會(huì)送這么多卡。賀卡滿足發(fā)賀卡的人什么目標(biāo)或目的呢？它們確實(shí)并不是很方便。 “ 開車去商店挑一張卡確實(shí)比寫一封信更費(fèi)時(shí)間 ” ，一位社會(huì)學(xué)教授如是說。一個(gè)手寫的便條，一個(gè)電話 或一次探訪有什么不妥嗎？ 在 1986到 1987 年間， Hallmark將全部營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào) “ 形象 ” 。執(zhí)行這樣一種戰(zhàn)略是因?yàn)樗J(rèn)識到了在選擇一張賀卡的過程中消費(fèi)者選擇店鋪的重要性。 Hallmark之所以對店鋪選擇有特殊的興趣是因?yàn)樗拇蠖鄶?shù)賀卡都在 “Hallmark 商店 ” 中出售，這種商店只賣（或主要賣） Hallmark 的產(chǎn)品，如卡、包裝紙、生日禮物、玩具和小飾品。雖然這些店鋪主要是私人擁有，但許多在店名中標(biāo)明 “Hallmark 商店 ” 例如， “ 琳達(dá)的 Hallmark商店 ” 。在這類分銷系統(tǒng)中，為了買一張 Hallmark卡消費(fèi)者必須首先決定去 Hallmark商店。 為提醒消費(fèi)者他們應(yīng)該去什么地方買 Hallmark卡，該公司在他們的著名的宣傳用語 “ 如果你確實(shí)想送最好的 ??” 后又增加了一條新的宣傳用語： “?? 去 Hallmark” 。 Hallmark也在報(bào)紙上列出所有本地的 Hallmark 零售商和他們的地址。美國賀卡公司在零售商店、社區(qū)商店和折扣商店銷售它的賀卡。它的宗旨是：你不必改變你的習(xí)慣去尋找 “ 美國賀卡 ” ，因?yàn)槲覀冊谀忝咳展忸櫟母鞣N商店中 ” 。為了保持消費(fèi)者光顧 Hallmark 商店的興趣，Hallmark 將它的 一種賀卡從每張 美元降價(jià)到每張 美元并增加了一個(gè) 800號碼以幫助消費(fèi)者找到最近的 Hallmark 零售店。這場影響消費(fèi)者對商店選擇的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)。 思考題 ？它們主要的目標(biāo)是什么？在不同的細(xì)分市場中這些指標(biāo)有何不同？ 85%是被婦女購買的。你認(rèn)為男人和女人的決策制定過程有很大的差異嗎？這些差異對營銷戰(zhàn)略有何啟示？ （每年 12 張以上）與卡的少量使用者（每年 4張以下）有何不同。 1. Hallmark 卡怎樣引起消費(fèi) 者的考慮？分析店鋪選擇決策在這個(gè)過程中的地位。你認(rèn)為某些消費(fèi)者會(huì)成為店鋪忠誠者嗎？ 1． 消費(fèi)者將如何簡化他們購買賀卡的問題解決過程？營銷人員如何影響這個(gè)過程？ 案例 2: Cub 食品公司 瓦爾斯太太最近特意去伊利諾斯州轉(zhuǎn)了一趟美爾羅茲公園的 Cub食品超市，它不是一般意義的雜貨店?？粗鞣N各樣的 Cub 食品擺放在桌子上，以及高達(dá) 30%的價(jià)格折扣，瓦爾斯太太花了 76 美元買了一堆食品，比預(yù)算多花了 36 美元。 Cub 的執(zhí)行經(jīng)理分析說： “ 瓦爾斯太太被規(guī)模宏偉這一視覺優(yōu)勢所征服，規(guī)模宏偉的優(yōu)勢就是貨物花樣繁多，加之價(jià)低 所帶來的狂熱的購物欲，這正是 Cub 倉儲(chǔ)式超級市場所期待的效果，并且成功地實(shí)現(xiàn)了這個(gè)效果。 ” Cub 公司是食品工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它使許多同行的商店不得不降低價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，甚至有些超市在競爭中被淘汰出局。當(dāng) Cub 和許多其他倉儲(chǔ)式超市在全美雨后春筍般地出現(xiàn)后，消費(fèi)者購物習(xí)慣被改變。一些購物者不再像以前在附近的雜貨店購物，而是開車 50 英里甚至超過 50 英里到一個(gè) Cub 店，并且把購物袋填得滿滿的。他們享受的好處是在一個(gè)商店里可以買到他們想要買的任何東西，并且價(jià)格比別的超市便宜。 Cub的低價(jià)促銷手段和規(guī)模宏偉等優(yōu)勢 吸引了購物者在此大把大把地花錢，其開支大大超過在別的超市所花的錢。 當(dāng)購物者跨進(jìn) Cub的那一刻，便感覺 Cub 超市與其他超市的不同之處，寬闊的通道兩端堆滿了兩層高的各種各樣的食品，如 2 美元 1 磅的咖啡豆、半價(jià)出售的蘋果汁等。往上看，天花板上暴露的托梁，給人一種雄偉寬闊的感覺，這顯示了大批買賣正在里面進(jìn)行著，反映在購物者頭腦里的意思是，可以省一大筆錢。 Cub 的購物車出奇地大，顯示著大量購物的情景，并且可以很輕易地通過寬大的走廊，使購物者很容易進(jìn)入高價(jià)區(qū)，也使人忍不住想去食品區(qū)。總之，整個(gè)商場給人一種吸引 人的感覺。 Cub 的顧客普遍地批量購物，來一次花 40美元到 50美元不等，比在別的超市的開支多 3 倍。一般 Cub商場的銷售額是每星期 80 萬美元到 100 萬美元，是一般超市的 4倍。 Cub 食品公司對零售雜貨有一個(gè)簡單的方法，通過嚴(yán)格壓低成本和薄利多銷的方