【文章內(nèi)容簡介】 資源能夠及時到位的大事，所以副總經(jīng)理抓這件事；（ 2）人力資源涉及因素眾多，從根本上滿足組織未來生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（該公司預(yù)計 5 年后翻一番，所以要 “應(yīng)變 ”）；（ 3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘計劃安排；（ 4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。 一個忙碌的管理者 約翰 戴威森今年 52 歲，他曾在埃德諾公司的一個小型國外分公司擔(dān)任總經(jīng)理 10 年之久，這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。在這個小公 司中，戴威森是一個極有效率的管理者并事實上管理整個公司，他可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題，并從中獲得了相當(dāng)高的滿足感。 然而，由于埃德諾公司受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運(yùn)資產(chǎn)。戴威森因此被調(diào)回英國，擔(dān)任埃德諾下屬的一個大分公司的總經(jīng)理助理。 由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)。戴威森的桌子上經(jīng)常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作。 他認(rèn)為自己原本是一個技術(shù)型 專家，所以當(dāng)銷售部門的某一人員就公司客戶的技術(shù)問題向他咨詢時，他總是有求必應(yīng)，而這個人員也確實從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗，他經(jīng)常要向戴威森 請教問題。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。其結(jié)果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯(lián)系。 在海外分公司工作時，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報告和信件，如今他仍保持著這樣的習(xí)慣，很少把這些工作交給秘書去做。他的工作十分細(xì)致，認(rèn)真檢查每一個細(xì)節(jié)，并加以仔細(xì)修正，因此需要大量的 紙張。在一個星期五的下午，當(dāng)他計劃利用周末繼續(xù)工作時，被告之已經(jīng)沒有紙張了。戴威森找到負(fù)責(zé)文具供應(yīng)的管理人員并斥責(zé)了他一頓，要求這個管理人員今后要大批量地進(jìn)貨以確保再不出現(xiàn)類似的情況。盡管這位管理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵?，也就心平氣和了? 時間沒過多久，戴威森就感到自己過于勞累而難以支持，他向上級提出為其安排一名助手。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。戴威森只好接受這一事實，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。 分析：這是一則描述評價型案例，這則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實際后果。案例分析的任務(wù)則是對案例中的做法進(jìn)行事后評價，并提出建議。下面，就對 “一個忙碌的管理者 ”進(jìn)行分析。 讀了這則案例，頗有幾分感慨。戴威森是個認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)， “干工作不分分內(nèi)分外 ”的管理者，最后卻落得個上級不支持，陷入只好 “充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作 ”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們可以從中受到什么啟示呢？ 從現(xiàn)代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于： 第一，他在新的管理工作中忽視 了控制功能的層次性，擴(kuò)大了自己管理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國外一個小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營管理相對簡單，組織結(jié)構(gòu)形式呈 “扁平型 ”，即縱向?qū)哟紊?，橫向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運(yùn)作，他一抓到底， “可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題 ”，管理效率也高。而如今，他調(diào)回國內(nèi)的一個大分公司任職，該公司規(guī)模大，經(jīng)營管理相對復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)形式呈 “瘦長型 ”，即縱向?qū)哟卧龆嗔?，橫向幅度相對減小，公司向各層次組織適當(dāng)分權(quán)，使它們擁有相應(yīng)的管理決策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其 “新工作包括在總經(jīng)理 不在時代理總經(jīng) 理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán) ”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們在各自的范圍內(nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。按正常職責(zé)范圍，自己作為公司最高層次管理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行控制。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗問題則是實現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行管理，形成越權(quán)控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員 “直接和客戶接觸 ”，替代秘 書起草各種報告和信件。這一切就使自己所從事的管理崗位的權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，管理幅度擴(kuò)大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會顧此失彼，疲于奔命。 第二，他違反了崗位設(shè)置原則，導(dǎo)致了崗位管理的混亂。戴威森要求增設(shè) “助手 ”崗位而 “遭到了拒絕，原因是上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手 ”，說明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。這些原則主要包括：因事設(shè)崗原則，即根據(jù)組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即崗位數(shù)量應(yīng)限制在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由 于組織層次的劃分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分解落實，因此，每個組織機(jī)構(gòu)和作為組織細(xì)胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看都有獨(dú)立存在的必要，崗位間要責(zé)權(quán)明晰，互相依存、目標(biāo)同一，協(xié)調(diào)有序。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。上述公司中，戴威森及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)任，但由于戴威森不能嚴(yán)守崗位權(quán)限而進(jìn)行了一系列替 代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負(fù)荷，甚至使個別員工閑置起來，出現(xiàn)人浮于事；另一方面，卻因工作超負(fù)荷， “過于勞累而難以支持 ”，又向上級要求增設(shè) “助手 ”崗位。這會導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。 由上述這則案例，聯(lián)想到我國的一些崗位管理問題： 第一，在我國，嚴(yán)格崗位管理十分必要。目前，我國相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設(shè)置機(jī)構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢?，而是因人設(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)機(jī)構(gòu)，因而造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和效率低下。有的組織的崗 位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、 獨(dú)斷專行和瞎指揮，對后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請示匯報，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責(zé)不清、交叉重復(fù)，造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在崗位管理混亂的情況下，盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個崗位任職者（包括管理者）嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好 “分內(nèi) ”工作即本職工作，組織才能精干高效。 第二，嚴(yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育 。從西方崗位管理的經(jīng)驗看，過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)范圍，往往會限制員工的工作主動性的發(fā)揮，造成 “各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜 ”的局面。因此，在加強(qiáng)崗位管理的同時應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個人擁有較高的思想境界，平時能做好本職工作，特殊情況需要時能挺身而出。也就是我們平時所說的 “干工作不分分內(nèi)分外 ”的主人翁精神。 第三，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長，開發(fā)潛能。上述崗位管理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點(diǎn)，即以崗位工作為中心，讓人適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展 工作，這會在一定程度上限制了人的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事管理為了開發(fā)人的潛能，則強(qiáng)調(diào)以人為中心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時候，可以讓工作適應(yīng)人，給人調(diào)換工作，為人提供施展才華的舞臺。這一點(diǎn)是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個熱心工作、追求自我價值實現(xiàn)的技術(shù)型專家，處理技術(shù)問題 “他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域 ”，能 “從中獲得相當(dāng)高的滿足感 ”。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。 思考題： 什么是崗 位？崗位有何特點(diǎn)？ 設(shè)置崗位應(yīng)遵循哪些原則？ 什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？ 崗位分析的步驟和方法是怎樣的？ 神通公司的員工招聘和選拔計劃 一、背景 神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力 ,年業(yè)務(wù)量以 200%的速度增長，現(xiàn)今，該投資公司業(yè)已一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因為年輕有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍然沒有忘記早先在課 堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時期，加快人力資源開發(fā)的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生 ——一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。 比爾先生是一個精明，學(xué)識淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營業(yè)額的 1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的員工，選擇 —般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其 重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從 1%提高到 5%；同時，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的 招聘成本。而比爾則堅持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。 二、方案 首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（ 1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（ 2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（ 3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時間；（ 4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞 ，過分注重 “誰正確 ”，而不是 “什么正確 ”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。 因此，比爾認(rèn)為 60%的晉升機(jī)會從內(nèi)部提升，而 40%的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源： （ 1）大學(xué)招聘委員會； （ 2）學(xué)校； （ 3）專業(yè)團(tuán)體； （ 4）政府機(jī)構(gòu)： （ 5）人力資源，中介機(jī)構(gòu)。 其次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定 定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。 選拔面試。比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，分有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。 初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方而獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績， 相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題： （ 1）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作； （ 2）你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么； （ 3）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會； （ 4）你在你自己的工作中學(xué)到什么； （ 5）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意； （ 6）你在工作中期待的是哪些東西； （ 7）你對將來是怎么想的，從現(xiàn)在起 510 年里你想干什么崗位。 測試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評價，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是： （ 1）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗／背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育／培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（ 1 分）列高（ 10 分）打分； （ 2）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對前任上級的態(tài)度，對有關(guān)職責(zé)的期望，對生涯或職業(yè)期望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。 專業(yè)技能測試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測試過程中，進(jìn)行 “模擬測驗 ”是 行之有效的一個辦法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷