【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 量?jī)?yōu)秀人才加盟惠普并長(zhǎng)期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系 、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來(lái)引以為自豪的 “惠普之道 ”。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績(jī)，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強(qiáng)烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長(zhǎng)期工作的人不得不忍痛離開惠普?？纯纯ɡ蛳屡_(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場(chǎng)景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗(yàn)是多么重要。 國(guó)內(nèi)外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動(dòng)率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績(jī)效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一 支高生產(chǎn)率、高績(jī)效和高承諾度的員工隊(duì)伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗(yàn)三個(gè)方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來(lái)，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。 分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國(guó)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，說到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)馬上會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。無(wú)可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)?，一位沒有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不 同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級(jí)的重視和認(rèn)可、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會(huì)到。 上述三個(gè)公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗(yàn)也是全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于留住企業(yè)員工有重要的影響。 所謂工作體驗(yàn)，是指對(duì)于員工來(lái)說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報(bào)酬要素。它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組 織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。 1．認(rèn)可和贊賞 一個(gè)組織各個(gè)層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價(jià)值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績(jī)效掛鉤的個(gè)人加薪或者獎(jiǎng)勵(lì)等，能夠達(dá)到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級(jí)提供的及時(shí)、具體、真誠(chéng)的認(rèn)可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)品或禮物、召開慶功會(huì)等各種非貨幣形式對(duì)員工及其群體的努力和成績(jī)所給予的認(rèn)可和鼓勵(lì)。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企 業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的形式和手段。 2．工作和生活的平衡 現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)量，對(duì)于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來(lái)說尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來(lái)?yè)Q取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會(huì)越來(lái)越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無(wú)法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的 工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃等方面進(jìn)行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車、購(gòu)物等各種服務(wù)。 3．組織文化 關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊 康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔?，他說： “文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。 ”員工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才會(huì)感 到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來(lái)，同時(shí)還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對(duì)員工有吸引力的組織文化。 良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工采取何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠(chéng)度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里 P費(fèi)符所說，要想培養(yǎng)一種高績(jī)效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性 的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。 4．個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì) 個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來(lái)越難以留住人才。因?yàn)槿绻谝患移髽I(yè)得不到個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)中去工作。 然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法所受到的約束越來(lái)越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)煟瑢?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動(dòng)，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等。美國(guó)著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時(shí)工作一段時(shí)間，然后做出自己的選擇。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明，公 司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會(huì)使公司對(duì)于員工更加有吸引力，而不是相反。 平衡計(jì)分卡重塑 DHL 在 2020 年的一年中，中外運(yùn) —－敦豪國(guó)際航空快件有限公司（ DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且 DHL 還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓 DHL 拿下了 2020 年中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng) 37%的份額。 這些轉(zhuǎn)變與 DHL 公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。 服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。 DHL 打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的 財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。 2020 年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說： “作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡計(jì)分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。 ” DHL 的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為 100 分，則三者分別為 40/30/30 分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又 具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3 方面內(nèi)容。 在推行平衡計(jì)分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的 39 個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。 “差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做 ?困獸斗 ?，把不同的指標(biāo)定下來(lái)， ”謝耀儂笑著說， “前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來(lái)了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 ” 在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來(lái)大量的費(fèi)用。后來(lái)讓區(qū) 域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司 ,按照公司表格內(nèi)的問題來(lái)了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。 2020 年 2 月，一年一度的 DHL 中國(guó)經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論 2020 年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無(wú)聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕c DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某 種程度上改變了DHL 的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。 分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡取得高績(jī)效，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好例子。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤(rùn)率、資產(chǎn)的增長(zhǎng)。 客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長(zhǎng)率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。 內(nèi)部管理管理指標(biāo)，考核在內(nèi)部流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，比如財(cái)務(wù) 、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識(shí)的增長(zhǎng)情況、積累情況，員工滿意度。 本案例中，我們看到了什么？ ——DHL 是怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的。 1．使用平衡計(jì)分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)， DHL 的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。 2．確定考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價(jià)值。 3．誰(shuí)來(lái)考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰(shuí)？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。 通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？ ——“原裝 ”平衡計(jì)分卡有四個(gè)方面， DHL的平衡計(jì)分卡只有三個(gè)，少掉的是 “學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) ”。如何看待這一問題？ 這其實(shí)也是一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企 業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷： 1．對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)較易被忽視。平衡計(jì)分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對(duì)這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（比如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評(píng)價(jià)他們的主要方面。員工能力則相對(duì)隱性，對(duì)他們的關(guān)注則可能較低。 2． “學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) ”不可少。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來(lái)也是一樣：好員工 ——好的內(nèi)部管理 ——好的客戶 ——好的財(cái)務(wù)結(jié)果。這 是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對(duì)員工的 “學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) ”不可少。 福利激勵(lì)，解決后顧之憂 《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說： “我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老??！ ” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們 的積極性又被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，捉到的兔子又多起來(lái)了。 分析： 寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險(xiǎn)這樣的保障，其實(shí)整個(gè)故事在是引出福利這種激勵(lì)體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。 近年來(lái)，福利的確對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。 “方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時(shí)人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。 ”方正電子有限公司人力資源部的主管說。據(jù)了解，方正為自己的 員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項(xiàng)目。 調(diào)查顯示， GE、 Microsoft 等國(guó)際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)都有著很強(qiáng)的借鑒作用。 第一，生活周期福利。這種福利基于一個(gè)人的特定生活階段，包括兒童看護(hù)和老年看護(hù)等等。其中，兒童看護(hù)在外企非常流行。這個(gè)項(xiàng)目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時(shí)員工可以常常去看望孩子并與他共進(jìn)午餐。 第二，健康項(xiàng)目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運(yùn)動(dòng)中心，或者為員工負(fù)擔(dān)參加健康俱樂部的費(fèi)用。而美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)公司 INVOLVE 則是在一年的工作日中給員工一個(gè)經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時(shí)間每慢跑 1 英里給 1 美元，以鼓勵(lì)他們鍛煉。 第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控