【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 微處理器(英特爾早在70年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來(lái)了一種微處理器，但是由于微處理器市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，生產(chǎn)能力過(guò)剩，所以英特爾現(xiàn)在才將公司的資源集中在存儲(chǔ)器芯片上)。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“Intel Inside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó)1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為208億美元，稅后利潤(rùn)為52億美元。思考題：英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題？11 / 73案例 7 美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、企業(yè)使命廣義的使命──在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。狹義的使命──在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家制造和銷售小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo) 在1988~1993年期間公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。 到1990年底公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。 到1995年國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。 到1995年單位成本下降4%。三、企業(yè)戰(zhàn)略 通過(guò)將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來(lái)獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。 實(shí)行垂直集約化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。 與外國(guó)汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國(guó)家制造和銷售汽車。四、企業(yè)政策 加強(qiáng)研究與開發(fā)以降低成本提高汽車的效率與安全性。 提高公司各層次和各地制造廠的效率。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀職工、解聘效率低的職工和管理人員，或令其退休。 加強(qiáng)安全、省油型汽車的制造并使其質(zhì)量與頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相媲美。 注重國(guó)際市場(chǎng)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。五、戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略實(shí)施方案 在國(guó)內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級(jí)”汽車的新部門。 與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種“世界級(jí)”汽車。 購(gòu)買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 為降低制造成本，到1995年要在各個(gè)部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。 到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動(dòng)型，以增加每加侖汽油的行駛。（二）預(yù)算對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：12 / 73 為建立“世界級(jí)”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過(guò)銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 為購(gòu)買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。 為改產(chǎn)前輪驅(qū)動(dòng)汽車編制預(yù)算。（三）評(píng)價(jià)與控制要求就以下問(wèn)題每月提供報(bào)告： 為新型“世界級(jí)汽車”發(fā)展的零售商的數(shù)量。 新型“世界級(jí)汽車”工廠工程進(jìn)度與費(fèi)用實(shí)際值與計(jì)劃值的對(duì)比。 與可能的合作伙伴建立合資企業(yè)的談判進(jìn)展。 與要兼并的鋼鐵公司的談判進(jìn)展。 每個(gè)部門實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比。 每個(gè)部門實(shí)際銷售與計(jì)劃銷售的對(duì)比。 機(jī)器人的安裝進(jìn)度。 改產(chǎn)前輪驅(qū)動(dòng)汽車的進(jìn)度。要求就以下問(wèn)題提供年度報(bào)告： 每個(gè)部門的內(nèi)部報(bào)酬率和成本降低率。 與競(jìng)爭(zhēng)者相比較，每一種產(chǎn)品和每一個(gè)部門在國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。 每一個(gè)產(chǎn)品線和部門的原材料消耗和制造成本。 產(chǎn)品油耗。 整個(gè)公司和各個(gè)部門的戰(zhàn)略審計(jì)報(bào)告。（本案例選自甘亞平著《現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》，中國(guó)商業(yè)出版社，1995年6月，第50頁(yè)）思考題： 試分析墨菲汽車公司的目標(biāo)。 墨菲汽車公司是如何實(shí)施其戰(zhàn)略的？13 / 73案例 8 巨人集團(tuán)1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》〉報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報(bào)。史玉柱將這一筆利潤(rùn)又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他又賺回了100萬(wàn)元收益。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后，史玉柱決心辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購(gòu)10塊巨人漢卡就提供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，請(qǐng)來(lái)全國(guó)各地200多家電腦小受傷，參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷售會(huì)。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場(chǎng)的利益共同體。據(jù)認(rèn)為了這次會(huì)議耗用了幾十萬(wàn)元資金最終建立了一個(gè)全國(guó)性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過(guò)促銷，走出了一條捷徑。文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。中央領(lǐng)導(dǎo)頻頻視察巨人集團(tuán)，海內(nèi)外輿論也聚焦于這個(gè)民營(yíng)企業(yè)。1993年6月史玉柱成為珠海市第二批中將的知識(shí)分子，1994年當(dāng)選為“中國(guó)十大改風(fēng)云人物”。然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來(lái)并站住腳的時(shí)候，就遇到了1993年中國(guó)電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等國(guó)際著名電腦公司，開始圍剿中國(guó)硅谷——中關(guān)村。隨著電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以發(fā)家的本行業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。史玉柱希望通過(guò)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，以士氣彌補(bǔ)管理機(jī)制的缺陷，同時(shí)以新興產(chǎn)業(yè)取代衰落的發(fā)家產(chǎn)業(yè)。為此，巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時(shí)機(jī)，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。同時(shí)計(jì)劃投資4．8億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬(wàn)購(gòu)買和裝修巨人集團(tuán)總部大樓，并在浦東購(gòu)買了3萬(wàn)平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部。其中巨人大廈的投資超過(guò)了企業(yè)資金實(shí)力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期買得很火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內(nèi)地融資4000萬(wàn)元人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1．2億元。但是，巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無(wú)錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。有效營(yíng)銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。巨人仍然希望依靠營(yíng)銷來(lái)使企業(yè)擺脫危機(jī)。1995年春季，巨人發(fā)動(dòng)了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團(tuán)發(fā)動(dòng)的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長(zhǎng)腿，錯(cuò)過(guò)了銷售的黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來(lái)，原有的干部隊(duì)伍因動(dòng)力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊(duì)伍一時(shí)有難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來(lái)，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無(wú)法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。1996年初，為挽救頹勢(shì)，巨人的營(yíng)銷戰(zhàn)略從全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向重點(diǎn)戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動(dòng)了“巨不肥會(huì)戰(zhàn)”?！熬薏环蕰?huì)戰(zhàn)”試銷售有所回升，但是，整個(gè)集團(tuán)的形式并未好轉(zhuǎn)。14 / 73案例 9 柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)膠卷市場(chǎng)始末1998年2月23日，新華社一條簡(jiǎn)訊在中國(guó)商界引起強(qiáng)烈震動(dòng)：世界著名膠片生產(chǎn)商美國(guó)柯達(dá)，收購(gòu)汕頭公元、廈門福達(dá)和無(wú)錫阿爾梅3家中國(guó)感光材料廠。這標(biāo)志著為世人所關(guān)注的長(zhǎng)達(dá)4年之久的柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)談判終于落下帷幕。重振柯達(dá)感光材料的研制和生產(chǎn)已有百余年的歷史。但長(zhǎng)期以來(lái)，世界感光材料的生產(chǎn)和銷售一直為少數(shù)幾家大公司所壟斷，人稱“兩個(gè)半”：美國(guó)柯達(dá)一個(gè)，日本富士一個(gè)，德國(guó)愛克發(fā)算半個(gè)，其他都是“小字輩”，不值一提。80年代以前，柯達(dá)一直是世界膠卷行業(yè)的龍頭老大，對(duì)富士根本就不屑一顧。然而，進(jìn)入80年代，富士借助日本政府的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保護(hù)措施，悄悄崛起，轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達(dá)25%的市場(chǎng)，等到柯達(dá)回過(guò)味來(lái)，龍頭老大的座位已經(jīng)非富士莫屬了。柯達(dá)失勢(shì)的原因在體制。長(zhǎng)期以來(lái)，柯達(dá)公司思想僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，不思變革，不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的世界市場(chǎng)。其結(jié)果是，成本上升，利潤(rùn)下滑，股票價(jià)格一跌再跌。據(jù)柯達(dá)自稱，在過(guò)去的20年里，僅在日本市場(chǎng)就損失了56億美元。1993年底，柯達(dá)公司董事會(huì)舉手表決，解除了Kay Whitmore的董事長(zhǎng)職務(wù)，56歲的裴學(xué)德（Dr．Gee Fisher）入主柯達(dá)。裴學(xué)德曾任摩托羅拉的首席執(zhí)行官，在商界享有很高的聲譽(yù)。他上任依始，便大刀闊斧進(jìn)行改革。1997年12月，柯達(dá)公司董事會(huì)宣布，拿出10億美元，在兩年時(shí)間內(nèi)，裁減1萬(wàn)名雇員。而在此前的9月份，公司已砍掉了200個(gè)高級(jí)管理職位。1998年，柯達(dá)的研究與開發(fā)費(fèi)用也在10億美元的基礎(chǔ)上減少了1個(gè)億。裴學(xué)德提出拓展國(guó)際經(jīng)營(yíng)空間，開辟營(yíng)銷渠道，呼吁克林頓政府制定“具體計(jì)劃”，以幫助打開日本市場(chǎng)，并建議美國(guó)政府對(duì)進(jìn)口的富士膠卷增收關(guān)稅。與此同時(shí)，柯達(dá)關(guān)閉了經(jīng)營(yíng)不善的澳大利亞工廠，加大了對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資力度。1994年初，上任才兩周的裴學(xué)德率領(lǐng)柯達(dá)公司的代表團(tuán)來(lái)到中國(guó)，向中國(guó)政府表達(dá)了柯達(dá)的意圖，這就是全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)感光材料工廠，同時(shí)在中國(guó)建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。裴學(xué)德在向新聞界解釋柯達(dá)看好中國(guó)市場(chǎng)的原因時(shí)，是這樣說(shuō)的：“只要中國(guó)有一半人口每年拍一個(gè)36片裝膠卷，足以將世界影象市場(chǎng)擴(kuò)大25%；中國(guó)每秒多拍500張相片，便相當(dāng)于多了一個(gè)與美國(guó)或日本相等的市場(chǎng)，中國(guó)的潛力比其他任何地方都要優(yōu)厚。”幾個(gè)月后，裴學(xué)德與朱容基副總理達(dá)成原則性協(xié)議，雙方就這一問(wèn)題開始談判。爭(zhēng)奪市場(chǎng)美國(guó)柯達(dá)和日本富士是感光材料的巨頭，又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。近年來(lái)，西方經(jīng)濟(jì)不景氣，波及感光材料工業(yè)，使該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益強(qiáng)烈?？逻_(dá)和富士一直都在尋求降低成本、開拓市場(chǎng)的新途徑。目前，世界感光材料的消費(fèi)水平是：，中國(guó)，但中國(guó)感光材料的消費(fèi)的年增長(zhǎng)速度則分別是美國(guó)的4倍，日本的5倍。預(yù)計(jì)到2022年，中國(guó)將超過(guò)美國(guó)和日本，成為世界第一大感光材料市場(chǎng)。正是看好這一點(diǎn)，柯達(dá)、富士、愛克發(fā)紛紛把目光投向中國(guó)市場(chǎng)。在這些巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，應(yīng)當(dāng)說(shuō)中國(guó)的感光材料工業(yè)還是有一定基礎(chǔ)的，共有天津、上海、汕頭、廈門、無(wú)錫、遼源、保定7家感光材料廠，但在洋貨的大舉進(jìn)攻面前，這些企業(yè)紛紛敗下陣來(lái)，6家企業(yè)限于停產(chǎn)和虧損境地，最多一家虧損已達(dá)40多億元，只有樂凱尚余一絲招架之力。洋貨進(jìn)逼中國(guó)市場(chǎng)的手段有三。其一，廉價(jià)銷售。在美國(guó)本土，柯達(dá)彩卷的零售價(jià)格為5美元左右，在日本國(guó)內(nèi)，富士彩卷大致也在這個(gè)價(jià)位上；國(guó)際市場(chǎng)批發(fā)價(jià)，富15 / 73士賣2美元：而到了中國(guó)的海岸價(jià)。其二，設(shè)立專賣店。柯達(dá)和富士憑借其雄厚的財(cái)力，在中國(guó)各地設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)和彩擴(kuò)店。他們采取免費(fèi)裝修門面、優(yōu)惠提供沖洗設(shè)備、讓利洗擴(kuò)、高額回扣、出國(guó)培訓(xùn)（旅游）等促銷手段，強(qiáng)占國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。目前，柯達(dá)在中國(guó)設(shè)立的專賣店有3500多家，富士有2022多家，愛克發(fā)有500多家。其三，合資控股。通過(guò)合資控股，可以就地生產(chǎn)，就地銷售，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，控制中國(guó)市場(chǎng)，擠退外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者。富士幾次與中國(guó)同行談判合資未果?？逻_(dá)在同樂凱的合資控股談判失敗以后，選擇了汕頭和廈門為合資控股對(duì)象，并出資買斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權(quán)，以防其他外商與他們合資合作。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，中國(guó)老百姓最早認(rèn)識(shí)的洋彩卷是柯達(dá)。1979年3月，廣州艷芳照相館在國(guó)內(nèi)首家提供彩色照片服務(wù)，其彩擴(kuò)機(jī)和原材料就是由柯達(dá)提供的。但富士后來(lái)居上，憑著日本人的精明和執(zhí)著，很快就超過(guò)了柯達(dá)。80年代的中國(guó)彩卷市場(chǎng)，可以說(shuō)是富士一統(tǒng)天下，市場(chǎng)占有率最高曾達(dá)48%，直到1997年，富士在中國(guó)市場(chǎng)的占有率仍超過(guò)40%，領(lǐng)先于柯達(dá)。然而自裴學(xué)德的中國(guó)之行后，富士在中國(guó)的日子似乎難過(guò)起來(lái)。據(jù)北京的一些富士專賣店的人士說(shuō)，1995年來(lái)店沖洗的膠卷中，富士占80%但到了1996年就只有60%了。1998年的一次由第三方做的市場(chǎng)調(diào)查表明，柯達(dá)彩卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有份額已經(jīng)達(dá)到了48%，首次超過(guò)富士。有人形象的稱中國(guó)的彩卷市場(chǎng)為“紅、黃、綠”大戰(zhàn)，即紅色的樂凱、黃色的柯達(dá)綠色的富士。在這次爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)正在逐步顯現(xiàn)。然而，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的最驚人舉動(dòng)，還是它的“全行業(yè)收購(gòu)計(jì)劃”，這是柯達(dá)打敗富士、最終占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的決定性一招。收購(gòu)行動(dòng)。80年代中期，廈門福達(dá)和汕頭公元花巨資分別從柯達(dá)和富士引進(jìn)全套生產(chǎn)線，中國(guó)感光材料業(yè)從此開始了“3年跨越20年”的進(jìn)程。但在與洋膠卷抗衡幾年后，發(fā)覺力不從心。原以為掌握了先進(jìn)工藝、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，銷路就不犯愁了，不料想柯達(dá)和富士以從后門悄悄溜入，占領(lǐng)了大半個(gè)市場(chǎng)。從80年代后期開始，中國(guó)膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地，福達(dá)和公元兩個(gè)品牌已基本上從市場(chǎng)上消失，老百姓認(rèn)可的還是柯達(dá)和富士。就在這時(shí)，裴學(xué)德來(lái)到中國(guó)，他的全行業(yè)收購(gòu)計(jì)劃正符合中方的意愿，當(dāng)然出于民族感情，反對(duì)的聲浪還是很高的。但中國(guó)政府最終的態(tài)度還是：“卸包袱、讓市場(chǎng)、換技術(shù)”，只有這樣才能最終達(dá)到提高中國(guó)感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開拓更廣闊時(shí)常的目的。然而，談判的過(guò)程卻是異常艱難的，上上下下，反反復(fù)復(fù)，從1994年到1998年，歷時(shí)3年多，共進(jìn)行了70多個(gè)回合的談判。根據(jù)最后達(dá)成的協(xié)議，購(gòu)福達(dá)、公元和阿爾梅三家企業(yè)，柯達(dá)占股80%，福達(dá)、公元各占10%；由柯達(dá)和阿爾梅合資組建柯達(dá)（無(wú)錫）股份有限公司，柯達(dá)持股70%，阿爾梅持股30%。對(duì)中方來(lái)說(shuō)，柯達(dá)并購(gòu)案的好處在于：（1）解除了沉重的債務(wù)包袱；（2）提供了202