【文章內(nèi)容簡介】 受。每當(dāng)外地的銷售人員回到公司時，他們都會看到“熱烈歡迎銷售雄鷹回家來”的標(biāo)語。餐廳也有溫馨的歡迎“兄弟姐妹回家來”的橫幅。員工們說：“我愛楊森大家庭！”正是西安楊森這獨特的企業(yè)文化?！　@著“家”這個主題，西安楊森組織過一系列豐富多彩的活動。95年10月15日西安楊森十歲生日時，公司舉辦了以“我與西安楊森”為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為“老楊森”頒發(fā)了服務(wù)榮譽牌；舉辦了一場趣味運動會；組織了一臺西安楊森人自編自演的文藝晚會；還操辦了一次職工集體婚禮……鄭鴻董事長在講話中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年來對公司的支持。有這樣溫暖的集體，有這樣一批好的員工：有的醫(yī)藥代表在洪水暴雨一起襲來之際，頂著傾盆大雨抱著幻燈機，換乘幾次車按時趕往事先約好的醫(yī)院，去為醫(yī)生們做藥理演講。有的員工懷著身孕還謝絕了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，加班干到深夜一點多鐘才由丈夫扶著回家。至于每天加班加點工作十幾個小時甚至二十多個小時的員工就更是大有人在?！　∶慨?dāng)逢年過節(jié)，即使總裁在國外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工遠在重洋的祝福；開會學(xué)習(xí)，總不會忘記員工的生日；員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會親自看望或?qū)懶艈柡?；員工結(jié)婚或生小孩，公司都會把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》和《我們的家》等刊物，成了大家溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁?！　　?以優(yōu)秀行為影響員工的榜樣激勵　　西安楊森的管理者們善于以身作則，用良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象感染人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把期望員工善待顧客的行為落實到自己善待員工的行動中，要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)首先要做到，為員工作好客戶服務(wù)起模范表率作用。比如有一次，當(dāng)總裁得知客戶抱怨發(fā)貨太慢后立即與客戶直接聯(lián)系，承諾解決，并親自連夜起草道歉信，第二天早晨將道歉信送到客戶手中?！　∥靼矖钌念I(lǐng)導(dǎo)們很注意用領(lǐng)導(dǎo)者的品格風(fēng)范（人格魅力）、才干和工作方式影響員工。外方原總裁羅健瑞Jarry Norskog先生有一句名言：“不熱愛祖國的人是沒有人格的人”。每當(dāng)公司舉辦愛國主義教育時，他沒有把自己當(dāng)外人，而且還帶頭參加，他說“我熱愛中國”，在這個平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長的年齡可能也算是最大的了，但在長距離行軍中，她依然負(fù)責(zé)走在隊伍的最前面，甚至帶領(lǐng)小組隊員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣?！　∥靼矖钌具€善于用優(yōu)秀員工的表率作用鼓舞人，在公司形成了人人爭當(dāng)優(yōu)秀的良好氛圍。公司設(shè)有很多獎項，并通過考核評比選出優(yōu)秀代表給予表彰，如全國銷售大將、培訓(xùn)獎、合理化建議獎，甚至還有智能獎、體能比賽獎和早操獎。公司利用培訓(xùn)、會議、光榮榜和通訊材料，介紹宣傳優(yōu)秀員工和優(yōu)秀事跡，形成了一種爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍?！　∷伎碱}：　　西安楊森成功地運用了哪些傳統(tǒng)管理文化因素？　　這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？第四章　企業(yè)環(huán)境管理概述　　引導(dǎo)案例：至尊品牌，雅詩蘭黛　 　　20世紀(jì)30年代，美國發(fā)生了全國范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機。在大蕭條的頭四年內(nèi)，人均國民生產(chǎn)總值下跌了32％，同期的失業(yè)率卻攀升了25個百分點。美國國內(nèi)的化妝品行業(yè)普遍認(rèn)為，女性用于化妝品的可支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時，后來名聞全球的雅詩蘭黛品牌，剛剛以它的創(chuàng)始人雅詩蘭黛（Estee Lauder）命名建立。盡管年輕的雅詩蘭黛非常清楚經(jīng)濟危機的后果，她卻從另一個角度詮釋了當(dāng)時的化妝品市場?！　“凑昭旁娞m黛的理解，當(dāng)時的女性消費者去化妝品商店購買一支唇膏的行為，已經(jīng)超出了追求時尚的范疇。在經(jīng)濟困頓的年代里，它甚至可以為一個家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。“處在艱難環(huán)境中的女性，首要的目標(biāo)便是養(yǎng)育子女，然后是她丈夫的吃飯問題，接下來就是節(jié)省自己的飯費用以購買高級面霜?！被谶@樣的認(rèn)識，雅詩蘭黛有的放矢地設(shè)計了產(chǎn)品的包裝形象、銷售途徑和生產(chǎn)技術(shù)，產(chǎn)品的親和性與價值體現(xiàn)成為她強調(diào)的重中之重。　　雅詩蘭黛也許夸大了化妝品在女性生活中的地位，但20世紀(jì)30年代美國國內(nèi)該行業(yè)的銷售業(yè)績卻表明，化妝品在這場經(jīng)濟危機中受到的沖擊的確比銀行業(yè)等其他商業(yè)領(lǐng)域小。即使在經(jīng)濟狀況最糟糕的1933年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟危機之前高。雅詩蘭黛對化妝品行業(yè)的信心和鍥而不舍的追求沒有白費。在最艱難的經(jīng)濟時期里，雅詩蘭黛仍然堅持關(guān)注消費者的需求。對消費市場和經(jīng)濟形勢敏銳獨到的把握，造就了雅詩蘭黛早期的生產(chǎn)銷售模式?！　‰S著30年代中期美國經(jīng)濟狀況的復(fù)蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)攀升。截至1939年的10年間，這個行業(yè)產(chǎn)生的利潤上漲了35％。這段時期內(nèi)美國市場上的銷售經(jīng)驗為雅詩蘭黛美容用品日后大行其道提供了肥沃的土壤。消費者關(guān)注的焦點是什么？如何最大限度地滿足顧客的要求？這些問題的答案，雅詩蘭黛全部稔熟于心?！　∪欢?，第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，使得包括作家、政府官員在內(nèi)的眾多人士對美容業(yè)在社會重的地位和作用產(chǎn)生了懷疑?！都~約時代》刊文尖銳地指出，女性“追求自由與幸福生活”地歷史“不應(yīng)該用唇膏來描繪”。雖然化妝品行業(yè)沒有向某些領(lǐng)域那樣受到過多的戰(zhàn)時管制，但它也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭帶來的資源短缺問題。極其苛刻的酒精控制使得香水生產(chǎn)行業(yè)成為無源之水；脂肪和油類的配給供應(yīng)制度意味著化妝品生產(chǎn)廠家必須找到合適的替代物并改變產(chǎn)品的固有配方；塑料、金屬和玻璃的匱乏使得企業(yè)不得不對化妝品包裝一減再減。這一次，化妝品制造商們奮起對抗這些困難。在第二次世界大戰(zhàn)期間，化妝品行業(yè)對廣告投入不遺余力，耗費在印刷業(yè)、廣播業(yè)的廣告費用占到了銷售額的20％?！　《?zhàn)結(jié)束后，雅詩蘭黛的化妝產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡紐約。1946年，雅詩蘭黛和他的丈夫喬伊正式成立了雅詩蘭黛化妝品公司。公司的首條生產(chǎn)線建立后，雅詩蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓和布魯克林的美容商店。20世紀(jì)40年代，戰(zhàn)后的工作女性數(shù)量在美國呈現(xiàn)上升趨勢，組成了一個欣欣向榮、充滿活力的有機團體。她們擁有了更多可供個人支配的收入，在自我形象和社會生活上有了更廣闊的選擇空間。令雅詩蘭黛感興趣的是，這些社會狀況的變化，對女性來說究竟意味著什么。事業(yè)的成功是否會同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？　　經(jīng)過思考，雅詩蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個嶄新的發(fā)展機會。她幾乎可以肯定，新時期的女性對于化妝品的要求是最大限度地體現(xiàn)自己柔美、成熟、優(yōu)雅的風(fēng)采，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，不同階層的女性甚至能夠一擲千金，但是這并不意味著她們懵懂無知或是大手大腳，她們追求的是那些高檔化妝品物超所值的完美性能。反復(fù)權(quán)衡、仔細論證之后，雅詩蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點，重新設(shè)計了包裝樣式，開始了大張旗鼓的品牌推廣活動。“我渴望消費者以展示我的產(chǎn)品為驕傲”，這句藍色的標(biāo)語被人們廣泛傳唱，成為了著名的“雅詩蘭黛藍”（Estee Lauder Blue）?！　≡诖蠖鄶?shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價物品專營店、藥店和超市走進千家萬戶時，雅詩蘭黛對那些僅僅在價格上做文章的中檔商場并不感興趣。她認(rèn)為，雅詩蘭黛產(chǎn)品理想的棲身之處應(yīng)該是高檔百貨商店。1948年，雅詩蘭黛進軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強的意志和卓越的產(chǎn)品性能成功地打進了馬歇爾菲爾德等眾多高檔百貨商場。“雅詩蘭黛藍”無孔不入，如何最大限度地取悅消費者始終是她最為關(guān)心的頭等大事。第一款以浴液形式推出的香水“青年露”被“眾多美國人發(fā)瘋般”地追逐；雅詩蘭黛首創(chuàng)地贈品促銷手段，讓“無數(shù)消費者蜂擁而來”?！　〗?jīng)過一日千里的發(fā)展黃金期，雅詩蘭黛的市場不斷壯大，高水平管理人員的加入成了公司持續(xù)發(fā)展的重要保證。20世紀(jì)60年代，雅詩蘭黛公司從第五大道等眾多同行那里招募了大量的專業(yè)人才。1960～1971年，就職于雅詩蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增到225名，其中管理人員的比例超過了1/3。公司著手建立了一套完善的組織體系，發(fā)展了全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)了初具規(guī)模的廣告宣傳活動，并培養(yǎng)起了同零售商之間長期密切的供求關(guān)系。60年代末，雅詩蘭黛的銷售額突破了4000萬美元的大關(guān)，卻還是低于另兩個高檔化妝品品牌海倫娜魯賓斯基和伊麗莎白阿登?！　∪欢?，1965年，海倫娜魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白阿登也撒手人寰。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支撐，發(fā)展目標(biāo)大打折扣。兩個競爭對手的相繼小陳，為雄心勃勃的雅詩蘭黛公司掃清了障礙。雅詩蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始人，她把握住這個絕佳的機會，迅速壯大實力。在蓬勃的發(fā)展勢頭下，公司也在產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣和銷售渠道上加大了投資力度。1965～1990年，雅詩蘭黛公司相繼發(fā)展了旗下的四個品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives和Origins。這些品牌都是為了滿足消費者的特定需求應(yīng)運而生的。經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)、廣泛的媒體宣傳，它們最終和龍頭品牌雅詩蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)袖。思考題：　　為什么企業(yè)研究和了解所處的環(huán)境非常重要？不了解環(huán)境對企業(yè)來說意味著什么？　　隨著全球化的不斷發(fā)展，跨國公司選擇投資地點時，應(yīng)當(dāng)注意哪些環(huán)境因素？　　討論一下，企業(yè)發(fā)展所必須作出的兩種決策，在環(huán)境管理中的重要性何在?！　∵x擇一個企業(yè)，談?wù)勀阏J(rèn)為它在環(huán)境管理方面有哪些正確決策和錯誤決策。第五章　企業(yè)目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略　思考題：　　企業(yè)戰(zhàn)略可以分為哪幾個層次？每個層次的具體內(nèi)容和追求的目標(biāo)是什么？　　什么是非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢？為什么采用非直接競爭態(tài)勢而不采用直接競爭？　　競爭的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例子并具體描述?！　?zhàn)略聯(lián)盟按照強弱程度不同有幾種聯(lián)盟方式？你所知道的采用這些方式的具體例子有哪些？　　決定產(chǎn)業(yè)吸引力和盈利性的競爭力量有哪些？運用這些力量怎么來對行業(yè)進行分析？　　什么是核心能力？它與一般能力的區(qū)別是什么？你所知道的企業(yè)的核心能力有哪些？　　你認(rèn)為我國企業(yè)要增強國際競爭力，打入國際市場應(yīng)該具備哪些能力？應(yīng)該注重哪些方面能力的培養(yǎng)？與世界500強企業(yè)相比，我們的不足在哪里？需要有怎么樣的改進？　　對你熟悉的一家企業(yè)進行SWOT分析，說明這家企業(yè)具有何種競爭優(yōu)勢？　案例：加拿大航空公司　　加拿大航空公司（Air Canada）自從2000年兼并了加國航空公司(Canadian Airline)后就成為該國僅有的大型航空公司，它占有全國82％的市場份額。加拿大的航空產(chǎn)業(yè)處于壟斷階段，消費者面對的是一個沒有競爭者的市場，這在西方國家是十分罕見的，甚至連德國漢莎航空公司也只占有德國航空市場的60％。消費者抱怨航班座位被過度的預(yù)訂，辦理登機時經(jīng)常要排長隊，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等半個多小時，飛往相鄰省份的機票價格比飛往歐洲的還貴。因此，加拿大政府開始鼓勵低價航空公司的發(fā)展，以引入市場競爭。議會于2000年5月通過了新的法律，授權(quán)競爭管理局懲罰那些參與價格欺詐的公司。這些立法活動是在加拿大航空公司的競爭對手西部航空公司（WestJet Airlines）開始進軍東部市場的推動下進行的。西部航空公司是一家低價航空公司，正在尋求極不穩(wěn)定的航空市場中均衡的客源?！　≡谶^去的20年中，在加拿大先后有6家低價航空公司創(chuàng)辦，但只有西部航空公司仍在運營。這家公司總部設(shè)在埃爾伯塔省卡爾加里市，服務(wù)于加拿大西部的13個省，占有加拿大航空市場5％的份額。但是，西部航空公司總裁斯蒂芬史密斯（Stephen C. Smith）作出了一項戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國范圍的公司?！　∥鞑亢娇展境闪⒂?996年，在經(jīng)營上模仿美國西南航空公司的戰(zhàn)略模式。西部航空公司憑借其低票價和短程運輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了顯著的成功。西部航空公司的票價平均比加拿大航空公司低40％，它只提供單一等級的艙位，在航班上不供餐，在機場不設(shè)公務(wù)艙旅客休息室，公司集中經(jīng)營那些不超過400英里的航線。旅客乘機無須機票，只憑一個確認(rèn)號即可。為了削減成本，西部航空公司鼓勵通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機票，目前此項業(yè)務(wù)已占到該公司售出機票的11％。只要有可能，公司的飛機只降落在小型機場上，這可以大大節(jié)約機場使用費。上述做法均與西南航空公司戰(zhàn)略相同，唯一的差別是西南航空公司的旅客對號入座的?！　≌缭S多戰(zhàn)略所表明的，史密斯堅持使公司的運營成本保持在低水平上。此外，與西南航空公司一樣，西部　航空公司只采用一種機型，即波音737，從而最大限度的降低了飛行員的培訓(xùn)成本、飛機維護成本，以及下機和登機的周轉(zhuǎn)時間。為了使其雇員（超過1100人）非工會化以使公司更有效的控制工資，西部航空公司實行了幾項激勵計劃。其中一項主要的激勵計劃是面向所有雇員的利潤分享計劃，任何雇員，只要加入公司的時間在3個月以上，都可以參與該項計劃。1999年的利潤總額為400萬加元。此外，70％的公司雇員參加了股票購買計劃，股票分紅額相當(dāng)于雇員工資的20％?！　∈访芩购喖s的經(jīng)營模式顯然已經(jīng)見到了效果。自成立以來4年的運營中，西部航空公司實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長，每乘客公里收入（這是航空產(chǎn)業(yè)一項關(guān)鍵的運營指標(biāo)）在2000年的頭4個月里增長了54％。2000年4月的平均上座率達到78％，高于1999年同期71％的水平。西部航空公司保持了持續(xù)的盈利記錄。加拿大消費者協(xié)會的發(fā)言人指出：“西部航空公司處于緊湊的運營和有效的管理狀態(tài)乘客投訴不多?！钡?，有些專家認(rèn)為，史密斯進入全國市場的戰(zhàn)略決策可能是一種賭博，西部航空公司的勝敗在此一舉。為了適應(yīng)向全國市場的擴張，西部航空公司又訂購了20架波音737飛機，這些飛機將在未來8年里陸續(xù)交付，此外，公司還計劃租賃10架飛機。與此同時，西部航空公司的競爭對手加拿大航空公司，在2000年夏季也啟動了它的低價航班業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于西部航空公司占據(jù)的加拿大西部市場。雖然一些產(chǎn)業(yè)分析家認(rèn)為，工會化的加拿大航空公司要達到非工會化的西部航空公司的成本結(jié)構(gòu)絕非易事，但也有人認(rèn)為，西部航空公司也許擴張得過度了，它擴張的速度超過了它所服務(wù)得區(qū)域市場需求的增長速度?！　栴}：　　你認(rèn)為西部航空公司具有何種競爭優(yōu)勢？加拿大航空公司具有何種競爭優(yōu)勢？解釋你的理由。　　西部航空公司采用的是什么競爭戰(zhàn)略？解釋你的觀點。　　斯蒂芬史密斯會怎樣應(yīng)用SWOT分析開發(fā)它的全國化戰(zhàn)略？請利用案例的信息做一個簡要的