【文章內(nèi)容簡介】 般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設計（行動）和輔導實施（再凍結）三個階段。在調(diào)研診斷階段，咨詢?nèi)藛T一般會在項目前期與企業(yè)接觸的基礎上，通過管理診斷，進一步了解企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、實際需求，從而叫咨詢作業(yè)的整體思路。在方案設計階段，咨詢?nèi)藛T在與企業(yè)就上述內(nèi)容達成一致的基上，開始按照咨詢作業(yè)的整體思路，針對企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、提升方向、解決問題的優(yōu)先順序，設計各種解決方案，并就設計方案與企業(yè)方進行深人的溝通，獲得企業(yè)方的訓在輔導實施階段，企業(yè)在咨詢?nèi)藛T的指導下，開始推行設計方案，將其融人到企業(yè)的月運作系統(tǒng)中來，并通過各種規(guī)章制度和績效考核系統(tǒng)，進行固化。三、組織診斷的原則：1．戰(zhàn)略導向原則；2．業(yè)績導向原則；3．過程導向原則。四、組織診斷的核心思想對組織進行診斷實際是利用一定的評估模型，對組織的各項關鍵組成要素進行評估。在評估時，其核心思想主要體現(xiàn)在以下五個方面：1．組織是一個有機的整體組織是一個有機的整體，不是由內(nèi)部各部分組合而成的拼貼畫。它的績效并非其內(nèi)部各個組成部分績效的簡單加總，而是由其內(nèi)部的各個組成部分相互之間彼此搭配，發(fā)揮其協(xié)同作用而共同完成的績效。2．心態(tài)和角色是組織的靈魂組織之所以存在是因為它有自己的價值。組織的價值是通過組織所扮演的角色來實現(xiàn)。組織的心態(tài)決定了組織想要扮演什么樣的角色，決定了組織能夠扮演什么樣的角色，決定了組織應該擔負什么樣的使命。對于一個組織來說，它的心態(tài)和角色就是它的靈魂3．流程是組織運營的核心組織有它自己的角色定位，有它自己的心態(tài)特征，在此基礎之上，它建立并按照一定的內(nèi)部流程安排，使用一系列的管理工具和業(yè)務工具來開展相關活動，從而完成自己的使命。而流程則是這一系列組織運營活動的核心。4．工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障組織的流程沒有辦法自己來運轉(zhuǎn)。它必須要通過人，必須通過人所能夠掌握的各種能來運轉(zhuǎn)，必須通過能夠使人的各種技能外顯出來的各種管理工具和業(yè)務工具來運轉(zhuǎn)。工具將組織流程和人連接在一起，是推動組織流程運轉(zhuǎn)的保障。5．提升組織績效是一個系統(tǒng)工程提升組織績效僅通過強化組織內(nèi)的任何一個職能或者系統(tǒng)是無法完成的。雖然單度強化組織內(nèi)的某個職能或系統(tǒng)，可以在一定的時間內(nèi)起到提升績效的作用，但是這種技能是暫時的。組織績效的徹底提升需要從心態(tài)、工具、角色和流程四個要素人手，通完系統(tǒng)改造來實現(xiàn)。當然，這個改造的過程可以是漸進式的改良，也可以是激進式的革命五、組織診斷的基本內(nèi)容與工具組織效能一般由心態(tài)、工具、角色和流程四個基本要素構成，因此，一般的組織診斷，基本都圍繞這四個基本要素來展開。當這四個要素與企業(yè)戰(zhàn)略都處于高度匹配的狀態(tài)時，企業(yè)則會表現(xiàn)出高效的組織效能；當這四個要素與企業(yè)戰(zhàn)略匹配程度很低的時候。企業(yè)則會表現(xiàn)出低下的組織效能。六、公司治理結構設計咨詢的內(nèi)容總的來說，公司治理結構設計就是建立一個結構—治理結構(即股東會、董事會、監(jiān)事會)和建立一套機制—治理機制(三會的運行規(guī)則)。七、我國企業(yè)常見的公司治理結構問題（一）國有企業(yè)面臨的公司治理結構問題1．所有者代表缺位2．關聯(lián)交易3．股權過于集中4．內(nèi)部人控制5．經(jīng)理人員的激勵與約束失效6．公司黨委會與公司治理結構存在矛盾（二）民營企業(yè)面臨的公司治理結構問題3關鍵控制人問題八、我國企業(yè)集團化管理面臨的問題1．各自為政，資源分散；2．鞭長莫及，風險加大；3．缺乏標準，管理無序；4．流程冗長，運作低效。九、管控模式的類型一般而言，集團管控模式按照集團對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：特點優(yōu)點缺點1．財務管控型主要以財務指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排。是一種典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關多元化企業(yè)。(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用；(2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力。(1)母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制；(4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。2．戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。這是一種介于集權與分權之間的管控模式。一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導；(3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權。(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。3．操作管控型主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網(wǎng)絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。這是一種集權的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。(1)公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能；(2)總部的網(wǎng)絡、市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。(1)子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大；(2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務型。在實際應用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的。九、影響集團管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點和實際來確定。對不同行業(yè)企業(yè)，集團管控模式的選擇應該有不同的評價方法和評價標準。1．業(yè)務組合戰(zhàn)略2．業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略3．業(yè)務的管理成熟度4．業(yè)務的區(qū)域布局5．資源關聯(lián)度6．集團總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化十、集團總部的管控定位一般集團總部通過四種方式為集團創(chuàng)造價值：：總部通過改變集團的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值。：主要指集團總部對成員公司的財務狀況和業(yè)績進行監(jiān)督和管理。：總部通過建立內(nèi)部交易機制、整合集團內(nèi)部框架和管理流程等方式，鼓勵創(chuàng)造成員企業(yè)間的協(xié)同效應：總部通過為成員公司提供專業(yè)化的職能服務、更有效的技能開發(fā)和供給，以及協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián)的服務，從而提高成員單位的效益。十一、組織結構的主要類型五種最基本的組織結構形式：職能型結構、事業(yè)部結構、區(qū)域型結構、橫向型結構和矩陣型結構。（一）職能型結構職能型結構的最大優(yōu)點是促進了組織在職能領域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。這種規(guī)模經(jīng)濟意味著組合在一起的員工可以共享以機器設備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復建設和投入，降低了運營成本和管理成本，實現(xiàn)了集約化管理。職能型結構的主要缺點表現(xiàn)在由于縱向命令鏈過長所導致的對外界環(huán)境變化的反應比較遲鈍。(二)事業(yè)部結構事業(yè)部結構最突出的一個特點就是按照組織的產(chǎn)品分類來進行部門分類和組合。能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問題。所以當組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湡o法在對組織的各項運營工作實行有效控制的時候，或者當外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標轉(zhuǎn)移到對關鍵成功領域、核心業(yè)務能力、關鍵能力要素等方面進行積極調(diào)整和變革的時候，事業(yè)部結構是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結構能夠適應不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。每個事業(yè)部可以保持相當小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應。對于經(jīng)營有多種的產(chǎn)品和服務，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事業(yè)部結構通常最為合適。事業(yè)部結構的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，不像職能型結構那樣讓許多人共享同一設施，事業(yè)部結構是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關的職能人員，物質(zhì)設施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復配置。另一個問題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)。另外，技術專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結構面臨的一個問題。(三)區(qū)域型結構公司設計組織結構的另外一個組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。在這種情況下，最常見的組織結構就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，每個地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。許多集團公司或者跨國公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國家設立自主經(jīng)營、自我包容的經(jīng)營單位。區(qū)域型結構的優(yōu)缺點與事業(yè)部結構的組織特點相似。(四)橫向型結構橫向型結構的最顯著的優(yōu)點是，它因為增進了協(xié)調(diào)，所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應能力。橫向型結構的缺點是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細致地鑒別出對提供顧客價值起關鍵作用的核心流程。而且，實現(xiàn)向橫向型結構的轉(zhuǎn)變更是耗時，因為它要求對組織文化、工作設計、管理哲學、信息和獎酬系統(tǒng)做出重大的變革。最后，由于工作本質(zhì)上是跨職能的，橫向型結構可能會制約知識和技能地縱深發(fā)展，除非采取措施給員工提供保持和提高技術專長的機會。(五)矩陣型結構矩陣型結構的優(yōu)點是：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對產(chǎn)品和職能的雙重目標要求)。資源(人力、設備)可以在不同產(chǎn)品線之間靈活分配，這樣組織就很好適應不斷變化的外界要求。這種結構還給員工提供了根據(jù)自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機會。矩陣型結構的缺點是：有些員工面臨雙重的職權關系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。他們需要高超的人機技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關系訓練才能獲得。矩陣型結構也迫使管理者將大量時間耗費在開會協(xié)調(diào)上。而且，如果管理者不能適應矩陣結構對信息和權利共享的要求，這一體制也難以奏效。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權。(六)混合型結構十二、組織設計的核心思想組織設計的核心思想是以組織戰(zhàn)略為基礎，以戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析、職能依賴關系分析、集分權管理模式分析為手段，對組橫向溝通與縱向控制進行有效的平衡，設計橫向溝通和縱向控制的實現(xiàn)方式，打造以高效的組織效能為特色的組織，達到成功實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目的。組織設計包括組織結構類型的選擇、職能設置和集分權管理模式設計三個部分。十三、組織設計的基本原則在組織設計的過程中，需要堅持精簡、高效和有效制衡的基本原則。組織設計的基本程序組織設計是一個系統(tǒng)工程，所需要做的工作從戰(zhàn)略確認一直到職位說明書的審核，所產(chǎn)生的工作結果包括組織價值鏈、核心流程、組織結構圖、決策流程及匯報關系、職位設置圖和職位說明書等。組織設計流程包括組織結構類型設計、組織管理模式設計和組織職位設置三個階段（1）組織結構類型設計階段組織結構類型設計階段的工作包括戰(zhàn)略確認、價值鏈分析、核心流程及技術類型分析和組織結構類型設計四個環(huán)節(jié)。(2）組織管理模式設計階段組織管理模式設計階段的工作包括職能依賴性分析、組織決策流程和匯報關系設計三個環(huán)節(jié)。(3）組織職位設計階段組織職位設計階段的工作包括職位設置和職位說明書編寫兩個環(huán)節(jié)。（二）確定組織結構類型如何平衡縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的關系，完全取決于組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、組織生命周期、技術特征等四個主要因素的具體特征。