【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 場(chǎng)需求的需要。當(dāng)今世界塑料工業(yè)的發(fā)展，面臨著產(chǎn)品供大于求的不利形勢(shì)。但與之不同的是，在我國(guó)仍然有迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，從1987年到2002年這15年間，%的年平均增長(zhǎng)率，預(yù)計(jì)從2003年到2010年期間仍將保持兩位數(shù)以上的年均增長(zhǎng)。截止到2002年，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有大中型乙烯裝置改造完成，國(guó)產(chǎn)塑料市場(chǎng)需求滿足率也只達(dá)到56%左右，仍有近一半需求要進(jìn)口。廣闊的市場(chǎng)前景為我們擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機(jī)遇，抓住機(jī)遇乘勢(shì)而上，才能贏得發(fā)展的先機(jī)。三是落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于“以品種、質(zhì)量、效益頂替進(jìn)口”指示的需要?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)每年需要進(jìn)口塑料400萬(wàn)噸以上，其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產(chǎn)的牌號(hào)有限，與市場(chǎng)所需求品種差距很大。如果能在開(kāi)好兩套新裝置的同時(shí)，再對(duì)老裝置進(jìn)行技術(shù)改造，就能提高裝置的技術(shù)水平，增加產(chǎn)品品種，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步打開(kāi)和占領(lǐng)專用料市場(chǎng)。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。我們目前的原料供應(yīng)與裝置產(chǎn)能基本持平，但從客觀是說(shuō)，目前這種規(guī)模的聚乙烯、聚丙烯裝置經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)料不到的問(wèn)題，既不利于開(kāi)發(fā)新品，也不利于乙烯原料的平衡。擴(kuò)大后系統(tǒng)生產(chǎn)能力，緩解乙烯裝置帶來(lái)的生產(chǎn)壓力，對(duì)穩(wěn)定烯烴片區(qū)的生產(chǎn)將起到促進(jìn)作用。在進(jìn)行上述技術(shù)改造、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，迎接以人才資源為主要依托的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，按照公司總經(jīng)理提出的“人才戰(zhàn)略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的目標(biāo)。一是新建20萬(wàn)噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置，所需要的人員要從老裝置輸送，并且新裝置實(shí)行系統(tǒng)操作，需要一批全能操作手。二是和德國(guó)BASF公司合作的“大揚(yáng)巴”項(xiàng)目中的40萬(wàn)噸高壓聚乙烯工程需要人才，這與我廠“專業(yè)對(duì)口”，我們渴望輸出一批專業(yè)與管理人才，為“大揚(yáng)巴”的建設(shè)作貢獻(xiàn)。其三，目前公司已經(jīng)對(duì)馬來(lái)西亞進(jìn)行勞務(wù)輸出，把一批具備生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)的骨干送到了國(guó)外。將來(lái)公司不斷發(fā)展，走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路，將進(jìn)一步造成人才緊缺。最后，我國(guó)在加入WTO后，企業(yè)中掌握專精技術(shù)的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動(dòng)將趨向頻繁，有可能會(huì)出現(xiàn)部分人才流失?；谝陨显?，經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀，我廠提出了“育第一企業(yè)人才”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在培養(yǎng)學(xué)過(guò)相關(guān)專業(yè)、有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)際操作能力、有技術(shù)或管理專長(zhǎng)、有一定理論成果、在公司級(jí)以上雜志發(fā)表過(guò)3篇以上技術(shù)或管理論文的工藝專家、設(shè)備管理專家、安全管理專家等，合在一起，培養(yǎng)出100名“中國(guó)聚烯烴專家”。 提出培養(yǎng)出100名“中國(guó)聚烯烴專家”這一目標(biāo)，不是紙上談兵，而是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析思考得出的結(jié)果。集團(tuán)公司內(nèi)目前能生產(chǎn)合成樹(shù)脂的單位有燕山、上海石化、揚(yáng)子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟(jì)南、洛陽(yáng)、武石化、荊門等15家，其中具備10萬(wàn)噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。據(jù)調(diào)查，這些生產(chǎn)廠中，真正學(xué)化工專業(yè)、在基層摸爬滾打多年、又有機(jī)會(huì)經(jīng)過(guò)一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開(kāi)車的生產(chǎn)骨干不超過(guò)1000人。與12億中國(guó)人比，這1000名左右的生產(chǎn)骨干應(yīng)該就是“中國(guó)的聚烯烴專家”。我們揚(yáng)子公司作為特大型的化工企業(yè)，培養(yǎng)出其中的100名專家，是完全可能而且是應(yīng)該的。三、短期目標(biāo)今年塑料廠任務(wù)非常艱巨。首先是要完成股份公司下達(dá)的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項(xiàng)指標(biāo)。產(chǎn)量：確保78萬(wàn)噸計(jì)劃完成，在原料供應(yīng)有保障的前提下，力爭(zhēng)完成生產(chǎn)塑料80萬(wàn)噸的奮斗目標(biāo)。質(zhì)量：兩聚產(chǎn)品一級(jí)品率≥96%單耗：PE≤；PP≤能耗：聚乙烯綜合能耗250kgEO/t；聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全：“三個(gè)為零”、“三個(gè)減少”、“兩個(gè)消滅”環(huán)保：保持集團(tuán)公司“聚乙烯、聚丙烯清潔生產(chǎn)裝置”稱號(hào)管理：公司內(nèi)的各項(xiàng)評(píng)比力爭(zhēng)進(jìn)入前三名，文明車間“保四爭(zhēng)五創(chuàng)二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰(shuí)去合資公司這要由考評(píng)結(jié)果來(lái)決定。第三是科室的合并和精簡(jiǎn)。這樣做會(huì)少了崗位多了人，需要進(jìn)行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標(biāo)和績(jī)效管理 資金、技術(shù)、人員、信息支 持組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的績(jī)效組織的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績(jī)效 圖－2 組織目標(biāo)和績(jī)效管理從整個(gè)組織的角度看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)。個(gè)人的績(jī)效的完成形成團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效支撐著組織的整個(gè)目標(biāo)。因此，組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外，為了使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工積極地向著組織的目標(biāo)努力，組織需要得到最有效的人力資源，而這是通過(guò)人員調(diào)配和培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。塑料廠作為一級(jí)組織，利用績(jī)效評(píng)估來(lái)解決一些問(wèn)題是一條有效途徑。五、綜述“企業(yè)興衰看領(lǐng)導(dǎo)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵。長(zhǎng)期以來(lái)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。國(guó)有企業(yè)人事部門是權(quán)力部門，習(xí)慣于在一元化領(lǐng)導(dǎo)下工作，考慮干部政績(jī)少，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)少。由于傳統(tǒng)干部管理模式的制約，目前中層干部工作的積極性普遍不高，嚴(yán)重制約了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)制和未來(lái)的發(fā)展要求中層干部管理上進(jìn)行相應(yīng)的配套改革。揚(yáng)子塑料廠的中層干部具有以下特點(diǎn)：文化程度高，年齡輕，能力強(qiáng)，掌握著豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，是企業(yè)基層經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的決策人和執(zhí)行人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調(diào)動(dòng)這個(gè)群體的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動(dòng)中的作用客觀地成為當(dāng)前企業(yè)干部管理部門的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。雖然近年來(lái)我國(guó)也引進(jìn)了一些較先進(jìn)的績(jī)效評(píng)估方法，但是在實(shí)際應(yīng)用中由于國(guó)情不同和企業(yè)文化背景不同，這些方法和理論在管理中沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用和效能。這樣一來(lái)，探索和研究適合我國(guó)國(guó)情和適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)的績(jī)效評(píng)估理論的問(wèn)題就突出地?cái)[在國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門面前。在借鑒外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)有的國(guó)情與企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題為中心，提高對(duì)實(shí)際問(wèn)題的理論研究水平，在實(shí)際工作中運(yùn)用和發(fā)展績(jī)效評(píng)估理論。建立一套科學(xué)公正的中層干部績(jī)效評(píng)估體系，正確評(píng)價(jià)工作績(jī)效，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績(jī)效激勵(lì)手段是調(diào)動(dòng)中層干部工作積極性、主動(dòng)性的關(guān)鍵。揚(yáng)子石化作為國(guó)有控股公司，其干部隊(duì)伍的管理和面臨的形勢(shì)與問(wèn)題，大都帶有國(guó)有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。研究現(xiàn)代國(guó)有石化企業(yè)的干部績(jī)效評(píng)估科學(xué)體系，有助于石化企業(yè)認(rèn)清形勢(shì)，明確績(jī)效評(píng)估重要性，在績(jī)效評(píng)估的政策導(dǎo)向下，提高人力資源的效率和創(chuàng)新能力，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力。特別是加入WTO后，石化企業(yè)與國(guó)際大公司，尤其是與合資企業(yè)爭(zhēng)奪人才，在競(jìng)爭(zhēng)中求得企業(yè)生存和發(fā)展，有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。第二節(jié) 管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績(jī)效考評(píng)體系的必要性，實(shí)際上，站在管理者的角度上，揚(yáng)子塑料廠的廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部都有對(duì)建立一套公平、公開(kāi)、公正的績(jī)效考評(píng)體系的需求。一、高層管理者廠領(lǐng)導(dǎo)作為組織的高層管理者，承擔(dān)著公司賦予他們的目標(biāo)和任務(wù)，他們要通過(guò)下屬車間和科室來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。廠領(lǐng)導(dǎo)都渴望自己取得成功，能得到上級(jí)的認(rèn)同。因此： 廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)將廠里的目標(biāo)傳遞給本單位的中層干部，取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標(biāo)努力。廠領(lǐng)導(dǎo)需要把廠里賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有任務(wù)的局面。廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)告訴中層干部自己對(duì)他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領(lǐng)導(dǎo)也需要讓中層干部知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。廠領(lǐng)導(dǎo)還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在哪些部門運(yùn)行良好，哪些事情出了問(wèn)題等等，也有關(guān)于每個(gè)中層干部的狀況的，包括能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，在哪些方面需要提高等等。這些問(wèn)題也是績(jī)效管理過(guò)程中需要解決的?？?jī)效管理提供廠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)將目標(biāo)分解給中層干部的機(jī)會(huì)，并使廠領(lǐng)導(dǎo)能夠向中層干部說(shuō)明自己對(duì)他們工作的期望和衡量他們工作的標(biāo)準(zhǔn)。而績(jī)效考評(píng)能夠在對(duì)企業(yè)需求和中層干部行為的基本模式進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)中層干部的行為、動(dòng)機(jī)、需要進(jìn)行合理控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)需要的目標(biāo)。所以，廠領(lǐng)導(dǎo)需要績(jī)效考評(píng)體系。二、中層管理者從中層干部的角度看，也需要績(jī)效考評(píng)體系。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維麥克萊蘭德（David McClelland）及其合作者在組織的背景下提出激勵(lì)理論—麥克萊蘭德的需要理論（McClelland’s theory of needs）充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。他們認(rèn)為企業(yè)中員工的需要分為成就需要、權(quán)力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要是指使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。他們追求的是個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。通過(guò)對(duì)成就需要的研究，戴維麥克萊蘭德（David McClelland）發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環(huán)境具有下列特點(diǎn)：在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn)，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標(biāo)。高成就者不是賭徒，他們不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功。他們喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔(dān)成功或失敗的個(gè)人責(zé)任，而不是將結(jié)果歸于運(yùn)氣或其他人的行動(dòng)。重要的是，他們逃避那些他們認(rèn)為非常容易或非常困難的任務(wù)。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。這意味著他們喜歡具有中等難度的任務(wù)。他們喜歡設(shè)置需要他們經(jīng)過(guò)一定努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時(shí)，是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境。與有效的績(jī)效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對(duì)這種需要的關(guān)注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛(ài)，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。對(duì)于有強(qiáng)烈成就需要的人，必須有明確的不間斷的關(guān)于工作進(jìn)展的反饋。如果他們能夠從上級(jí)那里得到嘉獎(jiǎng)、提升工資或晉升，就會(huì)感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個(gè)基本點(diǎn)就是及時(shí)正確了解掌握員工工作成就和依據(jù)工作成就滿足員工成就需要。因此，中層干部績(jī)效考評(píng)的核心應(yīng)該是及時(shí)正確了解掌握中層干部工作成就和依據(jù)工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節(jié) 考評(píng)現(xiàn)狀分析本節(jié)介紹了塑料廠目前干部考核和隊(duì)伍狀況的一些情況，分析了目前的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)中層干部管理的要求，引發(fā)了一系列問(wèn)題，制約了廠部目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，有必要建立一套適應(yīng)新形勢(shì)、符合塑料廠實(shí)際的績(jī)效考評(píng)體系。一、中層干部的考核根據(jù)上級(jí)主管單位的有關(guān)文件精神和國(guó)家干部管理的有關(guān)部門規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定了《揚(yáng)子石化股份公司塑料廠領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作暫行規(guī)定》，其內(nèi)容主要是：對(duì)干部管理權(quán)限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎(jiǎng)懲等做出具體規(guī)定。在干部考核上，考核分為定期考核、日?？己?、跟蹤考核、重點(diǎn)考核。對(duì)直屬領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的定期考核一般每年進(jìn)行一次。日常、跟蹤和重點(diǎn)考核根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行?？己说幕痉椒ㄊ菙U(kuò)大民主，充分走群眾路線，采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測(cè)評(píng)、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)（民主推薦、民主測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)等），組織干部部門考核，領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后，黨中央明確地提出了我國(guó)要建立社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，這解答了長(zhǎng)期困擾人門思想的一些問(wèn)題。圍繞著建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制這個(gè)目標(biāo)，如何選用干部，對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)新的課題。多年來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過(guò)去曾發(fā)揮過(guò)積極的作用，還有我們今天要堅(jiān)持和總結(jié)的一些做法和經(jīng)驗(yàn)，但是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結(jié)果含糊、失真，差別不明顯，有時(shí)不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績(jī)，導(dǎo)致建立在此考核基礎(chǔ)上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調(diào)動(dòng)。從完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度看，這種傳統(tǒng)的模式不完全適應(yīng)今天的需要，必須進(jìn)行大膽地改革和創(chuàng)新。準(zhǔn)確地考核評(píng)價(jià)干部