【文章內(nèi)容簡介】 部參加人員集團總裁會全體成員、總部各職能部部長，戰(zhàn)略發(fā)展部和預(yù)算部全體成員。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。三、會議內(nèi)容（一）下屬公司按照預(yù)算執(zhí)行分析報告的模版，匯報當期預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（二）總部預(yù)算部匯報當期總部費用預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（三）投資發(fā)展部匯報當期長期投資、固定資產(chǎn)投資預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。（四）參會人員通過討論，對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門給出下期預(yù)算執(zhí)行的建議。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門下期預(yù)算執(zhí)行提出的建議。第三條 年度預(yù)算工作總結(jié)會一、會議前準備在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資發(fā)展部根據(jù)總部下發(fā)的年度預(yù)算總結(jié)報告的模版，編制年度預(yù)算總結(jié)報告。二、會議時間下年的一月中旬三、參加人員（一）集團總部參加人員集團總裁會全體成員、總部各職能部部長，戰(zhàn)略發(fā)展部和預(yù)算部全體成員。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。三、會議內(nèi)容（一）下屬公司按照年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報告的模版，總結(jié)本年度預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（二）總部預(yù)算部總結(jié)本年度費用預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（三）投資發(fā)展部總結(jié)本年度長期投資、固定資產(chǎn)投資預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。（四）參會人員對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當年預(yù)算執(zhí)行情況進行評價。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當年預(yù)算執(zhí)行情況的評價報告。 預(yù)算報告制度第一條 預(yù)算報告體系目標預(yù)算報告體系是集團公司對下屬公司進行預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控與績效評價的一個重要工具與平臺。通過它旨在提高集團公司對下屬公司的控制力，使下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動朝著預(yù)定的目標前進，以保證集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二條 預(yù)算報告體系的設(shè)計原則一、預(yù)算報告反映的內(nèi)容要從不同的角度說明集團戰(zhàn)略目標完成的程度。二、預(yù)算報告不但要反映下屬公司的經(jīng)營情況，同時要反映下屬公司所應(yīng)承擔的責任，是一種責任報告。三、預(yù)算報告要體現(xiàn)重要性原則，反映主營業(yè)務(wù)運行的狀況、反映重要的經(jīng)營指標。對影響主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨反映。對超出正常范圍實際與預(yù)算的差異給予單獨的分析、說明。四、預(yù)算報告要體現(xiàn)及時性。五、預(yù)算報告要體現(xiàn)相關(guān)性原則，提供管理者需要的管理信息。第三條 預(yù)算報告種類一、從預(yù)算報告的頻率上分，預(yù)算報告分為預(yù)算執(zhí)行進度性報告和年度預(yù)算業(yè)績完成情況的總結(jié)性報告。（一）預(yù)算執(zhí)行進度性報告月報、季報或中報屬于預(yù)算執(zhí)行進度性報告，主要針對各責任中心當月/季/半年有關(guān)責任預(yù)算的執(zhí)行進度情況向上進行報告，包括：截至當月（季、半年）各項預(yù)算指標的實際完成額、年度預(yù)算額、去年同期實際完成額、截至當月（季、半年）各項指標對比年度預(yù)算的完成率。（二）年度預(yù)算業(yè)績完成情況的總結(jié)性報告各責任中心報告的重點應(yīng)關(guān)注年度預(yù)算完成情況、差異額（率）、產(chǎn)生差異的原因及其責任分析、下一預(yù)算年度須采取的改進措施及可行性等方面。二、從預(yù)算報告分析的內(nèi)容上分，預(yù)算報告分為盈利情況預(yù)算執(zhí)行分析報告、資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析報告，資本性支出與酌量行支出預(yù)算執(zhí)行分析報告。第四條 月度和年度預(yù)算報告的上報時間與上報單位各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每月終了，下月開始的4個工作日內(nèi)，向集團公司預(yù)算部上報月度預(yù)算執(zhí)行報告。集團公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報告后的2個工作日內(nèi)，向集團預(yù)算委員會上報整個集團的月度預(yù)算執(zhí)行報告。各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每年終了，下年開始的10個工作日內(nèi)，向集團公司預(yù)算部上報年度預(yù)算總結(jié)報告。集團公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報告后的2個工作日內(nèi)，向集團預(yù)算委員會上報整個集團預(yù)算總結(jié)報告。第五條 預(yù)算報告聯(lián)簽制各下屬企業(yè)向集團報送的預(yù)算報告，必須由預(yù)算報告的編制人、預(yù)算報告的直接主管人員和下屬企業(yè)的第一負責人聯(lián)簽后，方可報出。企業(yè)第一負責人必須對預(yù)算報告信息的質(zhì)量與含量承擔主要責任。第六條 預(yù)算報告信息失真責任問咎制為保障預(yù)算報告的質(zhì)量與含量，各下屬企業(yè)要健全預(yù)算報告質(zhì)量與含量的責任問咎制度，并將報告的質(zhì)量納入對下屬企業(yè)及其責任人的考核與獎罰范疇，強化對預(yù)算報告失真等的控制與懲罰力度。就基本原則而言，在預(yù)算報告失真的責任歸咎上，各下屬企業(yè)的第一負責人必須承擔至少一半以上的第一責任；預(yù)算報告的直接主管人員承擔信息質(zhì)量的第二責任；預(yù)算報告的具體編制者為第三責任承擔者。第七條 預(yù)算報告信息質(zhì)量的監(jiān)督集團預(yù)算部、風險管理部有權(quán)隨時查閱各下屬企業(yè)的各項財務(wù)資料、預(yù)算信息資料，其中包括主要責任人的經(jīng)費開支情況等，同時有權(quán)對各下屬企業(yè)責任人及其他相關(guān)人員進行質(zhì)詢。 預(yù)算外支出制度第一條 預(yù)算外支出制度的目標和內(nèi)容此制度旨在確保股權(quán)投資、資產(chǎn)購置、費用支出、經(jīng)營業(yè)務(wù)等預(yù)算管理權(quán)威性與有效性，在預(yù)算執(zhí)行過程中限制和規(guī)范預(yù)算外支出行為，從而保障各項活動按照既定預(yù)算目標、預(yù)算標準與預(yù)算進度順利實施。本制度主要是規(guī)定預(yù)算外支出的審批權(quán)限。第二條 費用的控制方式費用指銷售費用與管理費用，銷售費用中人工成本、招待費等按單項控制，其他費用按責任中心的總額控制即可。管理費用日常費用中的人工成本、招待費、會議費等，可按單項控制，其它項目費用按責任中心的總額控制即可，而管理費用專項費用可按單項控制。第三條 預(yù)算外支出的種類根據(jù)支出性質(zhì)的不同，預(yù)算外支出分為：費用預(yù)算外支出、資本性支出預(yù)算外支出。第四條 費用預(yù)算外支出的審批權(quán)限下屬企業(yè)費用的預(yù)算外支出，由下屬企業(yè)自行決定審批的權(quán)限，但一律不得影響年度預(yù)算銷售收入及利潤目標的實現(xiàn)?？偛抠M用預(yù)算外審批的權(quán)限如下：對于職能部門的費用總額未超預(yù)算，而單項費用超預(yù)算的預(yù)算外支出，先由預(yù)算會計預(yù)審，再由職能部門的第一責任人審批。對于累計超過預(yù)算標準10%，或金額不超過XX萬元以內(nèi)的，須由預(yù)算會計和預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報財務(wù)總監(jiān)批準。對于累計超過預(yù)算標準10%但低于20%及以下，或金額超過xx萬元但低于xx萬元及以下的，須由預(yù)算會計和預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報集團總經(jīng)理批準；對于年度累計超過原預(yù)算標準20%，或金額超過xx萬元的，須由預(yù)算會計和預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報請集團預(yù)算管理委員會批準。第五條 資本性支出預(yù)算外支出的審批權(quán)限資本性支出預(yù)算外支出一律歸集團總部審批。不論是總部還是下屬企業(yè)資本性支出預(yù)算外支出，經(jīng)集團投資發(fā)展部部長、主管預(yù)算會計和預(yù)算部部長預(yù)審?fù)ㄟ^后，依據(jù)預(yù)算標準及金額不同，分別按下列規(guī)定審批：支出超出幅度低于預(yù)算標準10%及以下，或超出金額低于xx萬元以下的，須報請集團財務(wù)總監(jiān)批準；支出超出幅度超過10%但低于20%及以下，或超出金額超過100萬元但低于500萬元及以下的，須報請集團總經(jīng)理批準；支出超出幅度超過20%，或超出金額超過500萬元的，須報請集團預(yù)算管理委員會批準；各成員單位資本支出性項目預(yù)算的調(diào)整，一律不得影響年度銷售收入或利潤預(yù)算目標的實現(xiàn)。5預(yù)算管理流程 預(yù)算管理的總體流程預(yù)算管理的總體流程，是描述成大股份預(yù)算管理全過程的示意流程，如下圖所示。 年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃審批與編制流程年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃審批與編制流程如下圖所示。 預(yù)算目標編制與審批流程年度預(yù)算目標編制與審批的流程如下圖所示。 具體預(yù)算編制與審批流程 總部費用中心具體預(yù)算編制與審批流程總部各職能部門構(gòu)成總部的費用中心，其具體預(yù)算編制與審批流程如下圖所示。 各子公司具體預(yù)算編制與審批流程各子公司具體預(yù)算編制與審批流程如下圖所示。定期舉行的預(yù)算工作會議是成大股份預(yù)算工作委員會檢查、控制、指導(dǎo)各子公司經(jīng)營管理工作，檢查、控制、指導(dǎo)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況及解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題的重要手段，定期預(yù)算工作會議流程如下圖所示。說明：各下屬企業(yè)也可以按照此流程安排本企業(yè)的定期預(yù)算工作會議。各單位預(yù)算的調(diào)整，情況比較復(fù)雜，基本上分為如下三種情況：第一， 預(yù)算的重大調(diào)整 這種情況往往是由于市場或企業(yè)戰(zhàn)略的重大變化，導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中進行預(yù)算的重大調(diào)整，遇到這種情況，一般的處理方式是企業(yè)在剩下的預(yù)算執(zhí)行時間內(nèi)，重編預(yù)算，即從預(yù)算目標開始重新編