【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核 體 系 實(shí) 施 流 程人 力 資 源 部企 業(yè) 管 理 部總 經(jīng) 理 人 力 資 源 規(guī) 劃 績(jī) 效 管 理 委 員 會(huì) 被 考 核 部 門時(shí) 間開 始授 權(quán) 戰(zhàn) 略規(guī) 劃 設(shè) 計(jì)根 據(jù) 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)進(jìn) 行 人 力資 源 戰(zhàn) 略規(guī) 劃體 系 建 立或 調(diào) 整明 確 責(zé) 任 人并 組 織 績(jī) 效考 核 體 系 的設(shè) 計(jì)部 門關(guān) 鍵績(jī) 效指 標(biāo)設(shè) 置提 出 部 門 關(guān)鍵 績(jī) 效 指 標(biāo)以 及 權(quán) 重 的建 議123658791 01 2 月 1 日1 2匯 總 并 確定 部 門 關(guān)鍵 績(jī) 效 指標(biāo) 和 權(quán) 重設(shè) 計(jì)4制 定 績(jī) 效 考 核實(shí) 施 辦 法形 成 績(jī) 效 管 理文 件 由 總 經(jīng) 理簽 發(fā)員 工關(guān) 鍵績(jī) 效指 標(biāo)設(shè) 置匯 總 并 確定 員 工 關(guān)鍵 績(jī) 效 指標(biāo) 和 權(quán) 重設(shè) 計(jì)1 1根 據(jù) 績(jī) 效 管理 體 系 和 制度 執(zhí) 行組 織 績(jī) 效考 核員 工 績(jī) 效考 核對(duì) 績(jī) 效 管 理體 系 執(zhí) 行 提供 指 導(dǎo) 意 見結(jié) 束1 3 1 41 5 附：流程說明： 流程步驟 工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單 1. 總經(jīng)理授權(quán) 企業(yè)管理部進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。 2. 企業(yè)管理部 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及績(jī)效指標(biāo)計(jì)算分析結(jié)果對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系作公 司 戰(zhàn) 略 目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)、關(guān)績(jī) 效 考 核體 系 現(xiàn) 狀分析 三茅人力資源網(wǎng)： HR 找資料上三茅資料： 分析 ，人力資源部據(jù)此制定人力資源分體戰(zhàn)略規(guī)劃。 鍵績(jī)效考核分析報(bào)告 3 由績(jī)效管理委員會(huì) 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃決定建立績(jī)效考核體系，并討論確定是否要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整。 4. 由人力資源部 會(huì)同企業(yè)管理部根據(jù)績(jī)效管理體系具體擬定績(jī)效管理實(shí)施辦法，績(jī)效管理委員會(huì)討論通過。 績(jī) 效 管 理實(shí)施辦法 5. 討論通過的績(jī)效管理實(shí)施辦法由總經(jīng)理簽字頒 布下發(fā)。 可參照《泰山生力源績(jī)效管理操作指南》 6. 績(jī)效管理委員會(huì) 根據(jù)績(jī)效管理實(shí)施辦法明確各相關(guān)部門責(zé)任體系，并 組織績(jī)效考核 體系的 設(shè)計(jì) 。 7. 企業(yè)管理部根據(jù)績(jī)效管理體系提出當(dāng)期組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 上一年度績(jī)效考核結(jié)果 對(duì) 部 門 關(guān)鍵 績(jī) 效 指標(biāo) 及 權(quán) 重的（修改）意見 8 人力資源部根據(jù)績(jī)效管理體系提出當(dāng)期人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 上一年度績(jī)效考核結(jié)果 對(duì) 員工 關(guān)鍵 績(jī) 效 指標(biāo) 及 權(quán) 重的（修改）意見 9 各考核部門 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建議。 10. 由企業(yè)管理部組織 匯集整理公司部門的績(jī)效考核指標(biāo)，并與考核部門溝通簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》 《目標(biāo)責(zé)任書》 11. 由人力資源部組織匯集整理員工 的績(jī)效考核指標(biāo)，并通過與部門經(jīng)理溝通確認(rèn)。 12. 各考核部門根據(jù)績(jī)效管理體系具體施行。 １ 3. 企業(yè)管理部作為組織考核部門具體負(fù)責(zé)并執(zhí)行部門績(jī)效考核。 《部門月度考核表》 １ 4. 人力資源部作為員工考核部門具體負(fù)責(zé)并執(zhí)行員工績(jī)效考核。 《員工月度考核表》 15. 績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)組織與員工績(jī)效考核實(shí)施情況提供指導(dǎo)。 三茅人力資源網(wǎng)： HR 找資料上三茅資料： 第三部分 泰山生力源績(jī)效管 理操作指南 績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績(jī)效管理體系的相關(guān)功能。 如前所述，績(jī)效管理過程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。 第一章 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。 進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過程是各級(jí)管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并填寫績(jī)效計(jì)劃及 績(jī)效考核表 格的過程，因此，本部分結(jié)合 績(jī)效計(jì)劃及 績(jī)效考核表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。 績(jī)效計(jì)劃的含義 績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì) 組織和 員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和 績(jī)效考核表 ，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各部門而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過程。 因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo) 的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保 生力源 總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則： 1． 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 系統(tǒng) 化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原 則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 4． 突出重點(diǎn)原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門 職責(zé) 、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。 三茅人力資源網(wǎng)： HR 找資料上三茅資料： 通常， 公司績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī) KPI 指標(biāo) 3－ 7 個(gè)，改進(jìn) KPI 指標(biāo)不超過5 個(gè)，管理要項(xiàng)不超過 5 個(gè)。部門績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī) KPI 指標(biāo) 6－ 10 個(gè)，改進(jìn) KPI 不超過 3 個(gè)，管理要項(xiàng)不超過 7 個(gè)。 員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過 6 個(gè)， 員工績(jī)效指標(biāo)中改進(jìn) KPI 一般不超過 3 個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過 6 個(gè) 。否則就會(huì)分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。 5． 可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的 目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 6． 全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 7． 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果 與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 8． 客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 9． 綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作 目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 績(jī)效計(jì)劃階段常用工具 績(jī)效計(jì)劃階段主要的任務(wù)是確定各項(xiàng)考核指標(biāo)。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。 “魚骨”圖解法為日本東 京大學(xué)的尹什卡瓦（ Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。 其主要步驟包括： 1． 確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響； 2． 確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； 三茅人力資源網(wǎng)： HR 找資料上三茅資料： 3． 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 4． 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí) 例如，銷售公司的目標(biāo) 是 完成公司既定的銷售計(jì) 劃任務(wù)，因此必須做好以下幾個(gè)工作， 如銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)以及品牌形象等， 而營(yíng)銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著 “市場(chǎng)份額 ”展開。 因此，銷售部門考核周期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為客戶滿意度、銷售額、銷售費(fèi)用、應(yīng)收帳款回收率。 綜合 平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton 提出的，根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將考核指 標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等。 見下圖： ? 一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：? 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入? 內(nèi)部員工滿意度? 部門協(xié)作滿意度? 每員工收入公司愿景 公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：? 投資回報(bào)率? 現(xiàn)金流量? 盈利率? 利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：? 客戶滿意度? 市場(chǎng)份額? 用戶數(shù)量? 平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：? 安全事故率? 工程項(xiàng)目完成周期率? 工程項(xiàng)目質(zhì)量? 返工率績(jī)效管理工具－－平衡記分卡（ B S C ） 公司及部門績(jī)效計(jì)劃制定 公司及部門制定績(jī)效計(jì)劃的過程即 生力源 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。 可以通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)的形式確定目標(biāo)，一般經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)和經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)是一致的，即經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)既要對(duì)上期的績(jī)效成績(jī) 進(jìn)行評(píng)議，又要對(duì)下期工作目標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)行確 三茅人力資源網(wǎng)： HR 找資料上三茅資料： 認(rèn)。 （一）績(jī)效計(jì)劃的要素 公司（部門）績(jī)效計(jì)劃及 績(jī)效考核表 的要素主要包括 以下幾方面： 1． 績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司（部門）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類 KPI指標(biāo)、改進(jìn) KPI 指標(biāo)和管理要項(xiàng)。 2．權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。 3．目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 4．績(jī)效評(píng)估周期：公司績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估周期為一年一次，部門績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估周期為 （ 月度 ＋年度 ） 考核。 （二） 部門計(jì)劃的步驟 1．根據(jù)泰山生力源 績(jī)效管理委員會(huì) 下達(dá)的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件及泰 山生力源發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定山東泰山生力源的年度績(jī)效計(jì)劃。包括對(duì)公司完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃影響最大的 KPI 指標(biāo)、改進(jìn) KPI 指標(biāo)和管理要項(xiàng)。明確各考核項(xiàng)目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。 2． 生力源高層 根據(jù)公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合各自分管 部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分工，并確定當(dāng)期分管工作目標(biāo)與計(jì)劃，與 分管部門經(jīng)理進(jìn)行溝通確認(rèn)。 高層的績(jī)效指標(biāo)來源于公司級(jí)指標(biāo)和分管部門業(yè)績(jī)加權(quán)之和，其中董事長(zhǎng)指標(biāo)為公司級(jí)指標(biāo)，總經(jīng)理的公司級(jí)指標(biāo)和