【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵特征是持續(xù)的溝通與輔導(dǎo)。溝通與輔導(dǎo)是一種著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論，它貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程之中。及時(shí)的溝通與反饋是幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績(jī)或別人產(chǎn)生的影響。上級(jí)應(yīng)做到客觀、誠(chéng)實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)員工提高總體績(jī)效水平。二、 績(jī)效輔導(dǎo)的類型通常指導(dǎo)可以分為三類： 具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。 鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。三、 績(jī)效輔導(dǎo)的方法與工具績(jī)效輔導(dǎo)的方法（1）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧：當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（2）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。 有效的指導(dǎo)須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法?？?jī)效輔導(dǎo)的工具（1）關(guān)鍵事件記錄對(duì)影響員工績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，并及時(shí)反饋。① 它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。② 它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)考核期中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來(lái)的），而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。③ 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。（2）會(huì)議通過(guò)會(huì)議，對(duì)工作進(jìn)行整體跟蹤反饋，是對(duì)共性問(wèn)題最快的溝通工具。（3）日志反饋等書面輔導(dǎo)通過(guò)日志、郵件等書面方式，對(duì)下屬人員進(jìn)行工作溝通，既可以保留溝通內(nèi)容，有可以更加邏輯條理地陳述，可在工作繁忙、面談時(shí)間不足時(shí)使用。（4）其他其他溝通輔導(dǎo)方式包括日常工作指導(dǎo)、述職、個(gè)別談話等多種形式。四、 績(jī)效輔導(dǎo)所用表格輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)結(jié)果第一次溝通工作進(jìn)展情況需要改進(jìn)的行為約定下次溝通時(shí)間溝通時(shí)間被考核人簽字輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)結(jié)果第二次溝通工作進(jìn)展情況需要改進(jìn)的行為溝通時(shí)間被考核人簽字五、 績(jī)效輔導(dǎo)檢驗(yàn)清單反饋提示給予反饋者應(yīng)確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說(shuō)明該行為方式的正(負(fù))影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠(chéng)地想幫助他q 積極傾聽員工的意見q 解決問(wèn)題前，對(duì)問(wèn)題所在達(dá)成共識(shí)q 征詢員工對(duì)解決問(wèn)題的看法或建議q 建議可能的行動(dòng)方案 q 與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃 (誰(shuí)，什么時(shí)候，干什么)q 提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С謖 設(shè)定跟蹤計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)清單績(jī)效輔導(dǎo)檢驗(yàn)單是否上級(jí)是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？上級(jí)是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？第三步：績(jī)效考核與績(jī)效反饋績(jī)效考核是對(duì)員工業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的正式評(píng)價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量或定性的衡量?？?jī)效考核是績(jī)效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的績(jī)效考核是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。一、步驟員工自評(píng)員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量整個(gè)績(jī)效期取得的成績(jī)。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中的反饋和日常溝通輔導(dǎo)錄，了解自己的績(jī)效考核期的績(jī)效結(jié)果是否滿足績(jī)效期初與上級(jí)共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。員工根據(jù)考核周期內(nèi)工作完成情況，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。填入完成情況欄及自評(píng)欄部分。并于考核期結(jié)束3日內(nèi)報(bào)于直接上級(jí)。收集績(jī)效資料對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集下級(jí)的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋（下屬人員的內(nèi)、數(shù)據(jù)信息），獲取其他部門所收集的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)，及上級(jí)在績(jī)效輔導(dǎo)期的工作記錄。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況?？己苏哌M(jìn)行初評(píng)由考核者按照當(dāng)期績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、被考核者職位說(shuō)明書、考核期被考核者績(jī)效完成情況及被考核人自評(píng)，對(duì)被考核者績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。上下級(jí)進(jìn)行溝通，就初評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋與溝通，達(dá)成共識(shí)。雙方簽字確認(rèn)，將考核結(jié)束的《績(jī)效考核表》報(bào)至人力資源管理部門。二、評(píng)價(jià)等級(jí)與獎(jiǎng)懲等級(jí)等級(jí)描述績(jī)效工資系數(shù)是否有獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)級(jí)優(yōu)秀96分以上遠(yuǎn)超過(guò)工作要求，超等的績(jī)效結(jié)果有獎(jiǎng)勵(lì)B級(jí)良好86—95分超過(guò)工作要求，良好的績(jī)效結(jié)果有獎(jiǎng)勵(lì)C級(jí)合格76—85分具有工作所需的能力，能夠完成交付的工作，工作可以接受無(wú)D級(jí)需改進(jìn)65—75分勉強(qiáng)完成交付的工作，有不足需要改進(jìn)有罰E級(jí)不合格65分以下不能完成交付的工作，需要監(jiān)督其工作，不得不考慮降職或轉(zhuǎn)入其他崗位或辭退有罰具體績(jī)效工資提取比例、計(jì)算辦法見《績(jī)效管理制度》、《2010年集團(tuán)總部績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》。三、績(jī)效考核需要避免的誤區(qū)暈輪效應(yīng)當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是暈輪效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動(dòng)，考核人可能會(huì)認(rèn)為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評(píng)價(jià)，但實(shí)際情況也許并非如此。在進(jìn)行考核時(shí)，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時(shí)考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止暈輪效應(yīng)。近因效應(yīng)一般來(lái)說(shuō)，人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯。考核人對(duì)被考核人某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來(lái)代替被考核人在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個(gè)月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時(shí)間?？己巳似綍r(shí)必須注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，參考平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。擬己效應(yīng)：即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似的員工，在考核時(shí)不由自主地打出高分；與自己共同點(diǎn)少的員工，在考核時(shí)則給分偏低。例如主管認(rèn)為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在考核他人時(shí)就可能尋找進(jìn)取心的特點(diǎn)，那些表現(xiàn)出這種特點(diǎn)的人就會(huì)受益，而其他人則會(huì)吃虧。又如主管對(duì)會(huì)計(jì)有興趣可能會(huì)高估一個(gè)實(shí)際上太有過(guò)瑣碎的員工，而低估另一個(gè)有宏觀管理素質(zhì)的員工。趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是錯(cuò)誤地將被考評(píng)者劃為接近平均或中等水平，以避免即使有正當(dāng)根據(jù)的過(guò)高或過(guò)低考評(píng)時(shí)的一種錯(cuò)誤。當(dāng)趨中效應(yīng)發(fā)生時(shí)，所有員工均以平均或接近平均的得分結(jié)束考評(píng)，進(jìn)而不能辨別誰(shuí)是最佳或最差的工作者。個(gè)人偏見在考核過(guò)程中，考核者可能對(duì)被考核者的個(gè)人特征，如性別、性格、相貌等方面存在偏見，可能對(duì)被考核者按照自己的主觀好惡進(jìn)行考核，進(jìn)而影響考核結(jié)果。考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會(huì)對(duì)被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗?huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的